管理者必须完成的“四类任务”之下篇：人才发展+文化塑造

第三类任务：发展组织人才

在人才发展方面，也可以从三个层次进行说明：

1. 战略策划层要考虑组织战略层管理层的后备人选的培养，职能层管理者的梯队规划。

• 组织系统的管理培训项目，教练辅导重点人才。通过关键的战略规划和复盘的场景，来识别人才。考虑以练代训，用重点项目来发现和锻炼人才。引入必要的外部人才，以起到鲶鱼效应。淘汰必要的管理者，以保持团队的创新能力和活力。

• 在人才的选用育励汰上，要在组织中树立正确的人才观，以绩效结果为关键，以发挥个人优势为基本。

• 放弃个人好恶以及与自己风格匹配为中心，要问这样的关键问题——“他的优势能做出什么样的成果，我需要怎么用他才能得到这样的成果？”

2. 战略执行层要注意自己职能团队核心关键岗位的人才盘点和梯队培养，避免青黄不接。

• 人才规划要以战略为出发点，战略落实需要什么人才，需要多少人才？现有的人才多少可以培养，我需要外部寻求多少？哪些人员可以晋升，哪些人员需要淘汰？这样的关键问题都是人才规划中战略性的问题。

• 我需要什么样的培养计划来培训人才，哪些人适合成为他人的导师，如何将二者有效连接？绩效评估如何促进人才发展？选用育励汰方面需要什么样流程和方法？这都是战略执行层要考虑的核心问题。

3. 具体实施层要在操作层面有效开展各自团队人员的选用育励汰。

• 涉及面试、试用、转正、培养、辅导、评估、认可奖励、晋升、淘汰等各个关键的具体操作。每个管理者在人才管理方面的具体能力就是从这最为基础的工作开始训练。

• 要能从这些方面给HR提出具体的需求，将相应的管理动作机制化和规范化，组织和整合资源完成相应训练。

• 团队管理者要在学习和发展的氛围上进行打造，使自己的团队变成一个学习型的团队。

第四类任务、塑造组织文化

在文化塑造方面，不同层级的管理者要做的工作有如下三个方面：

1. 战略策划层建立并传达组织的价值观，保证价值观与组织的使命和终极愿景相吻合。

• 价值观要能展现组织独特业务和市场特色，适合组织优势和能力，并起到有效的激励和规范作用。

• 价值观要在组织的战略层得到共识，体现在高层和中层的管理行为中，高层要率先垂范，而有可能要求中层和基层。要考虑结合具体的激励机制，以保证价值观在各级管理者的关注焦点之内，不能沦为一纸空文。

• 公司核心管理团队的融合和团结是公司重大决策和文化落地至关重要的先决条件。真正融合的核心管理团队，才能在重大决策中坦诚开放、就事论事、相互理解、求同存异。

2. 战略执行层要做的是将公司的价值观进行转化，以更加符合各个职能具体的业务场景。

• 结合具体场景和实际业务来解读价值观，用以来指导实际工作。在具体行为上明确什么可以、什么不可以，比如正反典型行为。

• 要在人员的“选用育励汰”方面把价值观作为关键标准之一，确保具体实施层能关注自己实际的“所说、所做、所思”，从而构建符合组织价值观的团队文化和氛围。

• 团队融合方面，执行层要能考虑与相关职能之间的横向协作，团队间的打通和融合。以保证跨部门的项目协同性和跨部门流程的通畅性。

3. 具体实施层要做的是确保团队成员理解并在实际工作中践行价值观。

• 实施层要更加清晰地在团队中明确“认可什么、鼓励什么、不赞成什么、不许可什么、什么是对的、什么是错的……”

• 日常工作中结合实际业务工作场景通过考评、晋升、会议、谈心、团队活动等展现价值观。切记空谈价值观，乱贴标签和扣帽子。体现价值观最为关键的场景就是人员的招聘、转正、晋升、离职，以及重大具体业务的决策，关键绩效结果和行为的奖励和认可。

• 同时，团队融合会成为工作中的常规关注，具体场景会非常多，比如新人加入、冲突和矛盾、团队合并、流程再造、跨团队的项目……把人凝聚到一起，事情就好做多了。