华为内部绩效管理曝光！3个人干5个人的活，拿4个人的工资！
在瞬息万变的互联网时代，整个社会遍布互联网思维，颠覆了很多传统的行业。
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不过，仍然有一家公司不仅没有被颠覆，并且一直保持着龟兔赛跑的精神，每年都能保持持续地增长，并成功超越了对手。其中一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。
这就是赫赫有名的华为公司。那么，华为公司在推进增量绩效管理上有什么样的独特方法？
让一家公司实现员工人数降低50%，人均劳力增长80%，而销售收入增长20%。方法其实很简单，最核心的就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。
Part.1：由工资倒推任务
很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。
华为的做法恰好相反。只有一个规定：首先给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。例如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
公司最核心的管理问题是，一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。只有这样，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力成长。
公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不降低。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。
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所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。
Part.2：提高人均毛利
但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。
华为首先将毛利分成六个包：
研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。
任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有25%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。
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华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。
这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。
Part.3：减人，也要增效
一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。
这就涉及一个问题：要减人增效。这是绩效管理首要的目标。
所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？
在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。
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因而，如何像华为一样做好绩效管理，也就体现出HR的水平和专业度。一枚优秀的HR，如果能够做好企业绩效，也能够极大限度推动业务发展，HR的价值也就体现出来了。
那中小企业如何做好绩效呢？
这个问题即使做了多年的HR，一样难以回答。绩效作为HR工作里含金量较高的工作，绩效HR的工资也一直居高不下。工资越高的工作，同时也证明其难度和价值。
看，马云是怎么提升人效的？
2011年，阿里的HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，阿里招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。
到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。马云的“人效思维”
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值3个人干5个人的活，发4个人的工资？
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道理看起来很简单，很多企业就开始按”3个人干5个人的活，发4个人的工资“思路进行简单的薪酬改革。如有员工5人，每人工资为3000元，共计15000元，按3人干5人活，发4人工资原理，操作如下：1、辞退或转岗2名员工；2、留3名员工，按发4个人的工资，每人工资从3000元涨到4000元，每个员工涨工资1000元，公司也节省下了3000元。看起来，是双赢！
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刚开始员工很开心，毕竟加薪了，但很快问题又来了，员工开始抱怨忙不过来，企业的问题也开始出现了，如退货增加、投诉增加、交期延误等，老板发现3个员工确实忙不过来，于是又开始加人，原来3个人再加1个人，共4人，但是前面3人都是4000元，后面加1人也只能平衡按4000元支付，结果企业从原来5人发15000元到现在4人发16000元，企业比原来工资增加了1000元的成本。
事情还没有结束，又过一段时间，发现4个人还是忙不过来，员工还是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最后老板无奈，只能再招一人，又回到了当初的5人工作，但是每个人的工资却从原来的3000元涨到了4000元，公司的工资成本也从15000元增加到了20000元。问题出在哪里呢？问题在于不是先想着分钱，而是要先衡量工作量。
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”3个人干5个人的活，发4个人的工资“最重要的一个字是”活“字。
”活“——就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。工作量多员工的收入就高，当员工忙不过来的时候，就可以把工作分出去，因为每一个工作都定了价，把工作分出去，对应的钱也就分出去了，这样每个员工的为了保障自己的收入，一定会尽量做好每一件工作，如果员工总是做不好某项工作，公司也有权利重新分配工作给另一个员工，当然对应的定价也会做重新的分配。
提升人效，首先要打破定编定岗，应该要一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱和起来，不应该出现员工一天工作8小时，真正工作时间却只有3-4小时，建议采用PPV产值量化薪酬模式，具体操作如下：
PPV产值量化薪酬
1第一步：分析岗位分析的重点：
1、工作事项
2、花费时间
3、分布规律（日、周、月、季、年）
4、工作强度、难度
5、工作价值
6、测量方式
2第二步：量化
1、找出易测量的部分
2、并对易测量的部分再进行时间、数量、价值分析
3、易测量的部分为工作总量的30-50%
3第三步：
定价
1、对纳入测量的部分组织模拟定价
2、根据定价进行实步测算
4第四步：归类
1、岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分
2、公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者
5第五步：测算
1、测算各岗位的可能性收入
2、通常，测算后的工资会低于原工资
3、因此，必须补充新的产值项目
4、组织比对，增补项目后的可能性收入必须高于原工资
6第六步：打包
对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准
7第七步：开放
开放更多的公共产值，进一步提升人效
8第八步：优化 不断调整、修正、扩充产值项目 通过总结、评估，保持月月小修、半年大修的优化进度
如何让员工真正自动自发地做结果、做增值？
这里推荐薪酬量化模式，让员工多劳多得，保证员工权利，利益不受损害
什么是PPV
PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
适用对象：二线基础岗位、操作人员
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PPV产值量化薪酬模式
即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。
PPV模式是一种基于个人产值/价值的增值薪酬绩效模型，其核心理念：
1、同岗不同薪2、多劳多得3、价值交易4、复合型岗位5、一专多能总结：企业要破除固定薪酬，构建更富有激励性的薪酬绩效模式。
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PPV结构：
底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
PPV能系统解决二线岗位考核难得问题，实现员工一专多能，复合岗位，充分调动员工的工作积极性，真正实现3个人干5个人的活，拿四个人的工资。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，可直接关注zwwjx66，更多交流互动
附 二线执行层岗位--招聘专员的 PPV设计方法：
第一步：做年度规划、做年度预算计划、测算收入
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第二步：对薪酬进行产值化与价值化的设计探索
岗位产值工资：
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打包产值加增值计划：
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【薪酬机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？
