当我们谈培训落地的时候，实际上我们谈的是“交付”
2019是个裁员大年，当企业纷纷打出裁员牌开启轻装上阵模式的同时，对新聘请的优秀人才和精挑细选留下的在职员工的能力要求也越来越高，员工的成长与发展进入了一个前所未有的高速迭代时期。
这对各个企业的培训部、员工发展部、学习发展部乃至企业大学来说，即是利好消息，也是巨大的挑战。如何让培训效果肉眼可见的在组织发展壮大的过程中起到推进器的作用？大部分培训人的反应可能是：培训一定要落地！
但今天，我想是时候聊一聊，什么叫做“交付”了。
——20190728，读蒋跃英-《企业大学从0到1：800天打造企业学习力和学习场》有感而悟。
前一阵有幸有时间参与了培训行业内部的一个大聚会。发现大家都热衷于谈论培训如何落地，但是一部分有意识的培训管理者已经开始思考，培训不落地的本质，在于我们设计培训产品时，是否具备“交付”意识和“用户思维”。
是的，我们正在谈论的不是培训课程，而是培训产品。2016年在一个培训大会上听到了苏杰的演讲，内容是关于《人人都是产品经理》这本书的核心，这场演讲对于几乎没有接触过互联网行业的我来说，这个概念犹如当头一棒。
当时的我跟绝大多数的培训从业者一样，痴迷于各种新的培训技术和新鲜的学习理论，在企业内部尝试建立E-learning，开发微课，设计积分体系，将培训形式玩转的风生水起。外部聘请各种行业内最流行的领导力课程。
就好像最近热门的音乐综艺《乐队的夏天》里的那支技术非常厉害的乐队——Mr.Woohoo。他们不厉害吗？厉害。他们不专业吗？专业。他们是乐队吗？确实是。但是似乎总少了些什么，这东西，就是他们面向的用户心里真正的需求，对音乐的需求。普罗大众听音乐多半都是需要和生活当中的情感做联结和共鸣的，没有摸到受众的核心需求，这是一场难以获胜的硬仗。
所以回归培训的本质，培训管理者究其根本，是培训产品的设计和生产者，也就是自己所交付的培训产品的PM（产品经理）。这么一说，培训和创业的本质其实非常接近，特别是已经做到了企业大学级别的培训管理者来说，深知企业大学的创建无异于是一场艰苦的创业战。而培训产品的设计，则是所有企业大学的灵魂。
好的产品，应该是把复杂的设计实现留给自己，把简单流畅的学习体验留给学习者。通常培训课程讲师的水平再一定程度上决定了课程交付的质量，所以讲师也是课程设计的用户，要把降低交付难度作为产品开发的一个需求。
分享一些最近感触比较深刻的场景，如果你也是培训管理者，赶紧来对标一下看看自己有没有中招：
场景一：你是不是正在开一场培训者的自嗨派对？
企业微信上，一位入行3年的培训师在群里分享了自己做的非常精细的一张表格，打开的瞬间群里所有人都觉得“哇，这张表格太棒了！充分体现了培训人的专业态度啊！”
可是这张表格的回收率却并不高，回收上来的表格内容质量也特别低。让我们来看看原因。
表格的内容是想要发送给优秀的销售同事，沉淀双11大促期间门店销售的优秀案例，在双十一结束后为整个区域做复盘和方法复制。
销售同事对填表格这件事天生的排斥，但是想到自己是作为优秀案例被点名表扬，还是带着一些洋洋得意打开了表格，打开的瞬间，他们的反应是：“OMG，为什么要填这么多东西！”
表格第一行写着：本表格为优秀销售案例（请详细描述销售过程中，服务顾客的细节。不要少于300字）
详述的一些选项分别是：销售案例的背景；我的目标；我做了哪些行为达成目标；我遇到的困难；我认为过程中让客户感受良好的一些细节；当时如何处理客户的异议；最后的结果如何？
最后，沉淀优秀销售技巧的调研表格成了销售敷衍了事草草交作业应付培训团队。收上来的案例真实性待验证，细节缺失，场景无法还原，销售对培训部的印象还大打折扣。
分析：
在收集优秀销售案例的时候，我们的用户群体分为2类人群：一是信息的输出方——具备优秀销售技巧的资深销售；二是信息的接收方——希望能够提升自己业绩的其他销售同事。
而这个项目的成果，最终需要交付给我们的客户：希望该区域业绩整体提升的公司销售总监。
这样分析之后，你就会发现，对于输入端来说，填写的内容和方式越简单，越能够提升填写的意愿和收集到更多的信息，或许活动运营比强压式的表格填写要来的更为灵活有效，比如评选大区最优秀的销售案例，参赛者提报自己个人优秀的销售事例并提供可供验证的销售案例详情等，通过激励的方式让大家自己主动思考和复盘在某个成功的销售案例中，我是怎么做的。
对于信息接受方来说，如何更好的呈现案例让受众更有画面感，能够牢记服务流程或销售要诀，是视频Demo还是图文并茂，这其实并不由培训部来决定，而是调研接收方的需求，选择大部分人都更愿意接受的方式进行小步尝试，快速迭代。
那么我们的客户：销售总监也好，公司销售部高管也好，他们也许并不在乎我们这次培训征集了多少案例，案例真实性多少，开发了多么优秀的培训课程，沉淀了多少销售技巧以及培训覆盖率是多少，这些数据都是感动培训部自己的自嗨数据。我们的客户只关心——这次培训后整个区域的销售业绩提升了多少？
场景二：你还在培训要紧贴业务，培训人要懂业务的陷阱中吗？
“培训人要懂业务，不懂业务做不好培训！”某培训团队的培训经理正在教育一位新入职的培训主管，认为这位主管不够接地气，没有亲自到一线团队与一线团队并肩作战了解业务模式。
“培训紧贴业务”这是近几年比较火的一个命题，我并不否认培训人需要懂业务，但是我想说，懂业务也未必能做好培训，所以我说这个命题，其实是个陷阱。
见过太多一线培训讲师，每天和业务打交道，培训多年，深耕业务领域，俨然已经是该业务线的咨询顾问和专家，无人不服。但是迎面而来的，是以下这些问题：
新业务的更新培训开了好多场，培训覆盖率100%，考试通过率95%，实操依旧频频犯错；
员工依旧没有自主学习的习惯，遇到问题喜欢微信，钉钉各种问培训师；
每天都在解决业务问题，可是始终对业务指标影响不大；
学员、领导开始慢慢觉得培训无用，慢慢面临着各种质疑和挑战；
以上四条，有没有中招其中任何一条呢？
分析：
贴业务这件事本身，是正确的，但他不是培训的本质和培训的终点。我们还是要回到“交付”这个概念上，来回头以PM的角度去看我们的培训产品。
我们的用户是谁？是业务里的那些一线员工或者初级管理者。
我们的客户是谁？是对整个指标负责的管理者
我们的用户想要什么？是简单有趣的培训吗？他们也许会说是，但是我们没有抓到我们用户的核心需求，我们用户的核心需求其实是，轻轻松松学习还把业绩给提升了，这个月妈妈又不用担心我的KPI了。
这一点上，我们的客户就单纯专一的多了，他们的需求始终是——我这个区域的业绩指标提升了没有。
好吧，或许我们的客户也会说，我们要有明确的人员成长地图，我们的员工要有学习的自驱力，我们的员工要有好的学习资源，但这背后是——我这个区域的业绩能“稳定”的提升吗？
所以当我们看清我们的用户和客户是谁的时候，我们其实不再纠结于形式，或者纠结在某一个业务里焦头烂额的解决业务层出不穷的问题，马不停蹄的解决学员“认知”层面的学习。
我们开始看见，我们的目的不是成为业务里的专家，而是帮助更多的员工成为业务里的专家。
总结：
在这个裁员大年里，“交付”这个词给予了许多培训人新的视角重新去审视自己的培训。微课也好，酷炫的E-learning系统也罢，都只是帮助我们“交付”更好的培训产品出去的工具。
而一个好的产品，永恒不变的是你始终要思考，你的用户是谁，你的客户是谁，你在为谁解决什么问题。
这几年里，我看到很多的培训团队甚至开始尝试向内部客户收费，在《企业大学从0到1：800天打造企业学习力和学习场》这本书里，作者提到：
向内部客户收费对培训业务来说，是一个里程碑式的变化，他对培训经理是一种倒逼式的管理，他们不得不思考什么业务可以卖钱、为什么回头客很重要、什么产品更受欢迎。
只有把自己当作乙方，才能收获业务营销成功的喜悦。
与君共勉，愿大家对培训依旧热爱。
作者：南小楼
书于：2019-08-06
