决定迪士尼主题公园战略执行成败的关键人才居然是清洁工
一、在迪士尼主题公园里，以下那个角色是决定战略执行成败的关键人才？（C）
A. 卡通人物扮者 B. 游乐园设计师 C. 清洁工 D. 剧场演员
学习内容：
1、迪士尼乐园清洁工的关键绩效：
.清扫工作：干净的公园对迪士尼非常重要（但为顾客预期），但在“最大化宾客愉 悦分钟数”方面绩效坡度平缓。
.宾客关系：当宾客需要帮助或信息时，以准确、适当、令人惊喜的方式予以提供。
.角色合作：清洁工领班需观察和倾听清洁工们谈论他们与宾客在一起的体验； 让清洁工领班与公园设计师一起出席规划会议。
个人思考：
1、清洁工角色分析
.招聘画像：沟通能力、服务意识、长相、才艺……
.岗位使命：给人带来快乐
.工作时长：负责清扫的面积不多
.自由自驱：有空闲时间给人带来帮助与欢乐
2、针对“清洁工”是决定战略执行成败的关键人才，我认为主要是因为“超越期待。
3、这让我想起了在宁波某培训机构家长最为认可不是他的任课教师，更不是管理者，而是校区教管阿姨。家长：“我们在这里持续学习不换机构，就是因为你们校区有嬷嬷……”（嬷嬷：宁波方言，一般指与父母同辈，比父母年龄大一些的女性。）而教管阿姨是我们无论想提升业绩、提高产能都想不到的角色，甚至在降本增效的时候考虑缩编。
行动计划：
1、如果想要“超越期待”，教管阿姨的关键绩效应该如何设定？
2、如果找到更多超越客户期待的点，应该从哪些岗位寻找？
二、文化
学习内容：
1、文化的含义： 文化起源于拉丁文的cultura，含义是“耕种”“收获”“练习”等。
.狭义的文化：将文化限定在精神领域，如规范、价值观念和行为准则等。
.广义的文化：全面地概括了文化的整体性，强调文化在物质、制度、精神和行为的组织特质等。
2、埃德加·沙因(Edgar H.Schein)：文化是某一特定的人群，在学会如何对付适应外界和整合内部中 遇到的问题时所发明、发现或开发出的一套基本性假设的模式。这套模式一直运作良好而被视为有效，因而被当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。
3、思考：分裂演化vs进化同构
4、企业文化
.企业文化建设四部曲：文字化——行为化——利益化——习惯化
.行动的能量(COM)：能力(Capability)、机会(Opportunity)、动机(Motivation)
.做法组合：员工招聘、员工发展、职业发展、绩效方针
个人思考：
1、近期公司各业务板块均在学习胖东来，也在强调其企业文化理念中的信仰——自由·爱。12月份，老板在管理者会上提到要做好以产品体系、人才体系为基础的文化体系建设，文化体系的重心在服务体系。服务为一体两面，对象包括内外部。内部体现在如何通过合理的利益分配，提升教师员工福利待遇，懂00后想法、诉求与感受，以及培训等，减少主动离职率；去管理者官僚化，重建管理者体系培训，淘汰、调岗不主动学习与创新的老白兔……
2、我读《胖东来向善而生》自序的时候思考“做企业到底是为了什么？”当时想到的是三大企业原理：科斯交易成本原理、德鲁克的社会职能原理、熊彼特的创新利润原理。但当读到P12“于东来说：‘1999年以后，（我）都没想着自己再挣多少钱，没这个愿望了，（我的钱）已经够花了，再挣钱就是照顾大家，领着大家怎么干、怎么玩，然后再让这个社会更好一点儿。’”我觉得新东方作为一家上市公司，每年考核结转、利润、人效，胖东来没得学了。
3、课上我们学习到文化决定行为，但实际落地的时候，对于职业经理人来说，更是绩效决定行为。因为员工不会做你布置的工作，只会做你检查与考核的。同时我们课上学习了企业文化建设四部曲：文字化——行为化——利益化——习惯化，然企业之所以会出现只实现了企业文化文字化，或者至是挂在墙上，正是因为企业并没有围绕文化制定战略，最后成了绩效决定文化。所以，对比之前学习过的青岛海景花园酒店，选择学习胖东来远没有学习海景花园酒店现实。
行动计划：
公司现状是绩效决定文化，且每半年度、年度均关注组织氛围调研。通过盖洛普Q12调研，也发现了非常多的问题，其中更多是企业文化的问题。如沟通方式与“尊重”、完成工作所需的“资源”“信息”、存在的“障碍”、缺少“开放”“公平”“激励”等。如何在遵循企业文化的前提下达成绩效指标，是目前需要重点解决的问题。
三、绩效管理
学习内容：
1、绩效管理的四个层面：战略绩效，流程与结构绩效，职能（专业）绩效，岗位绩效
2、海底捞案例：服务个性化与发展规模化的平衡
初级服务员——高级服务员——值班经理——大堂经理——后厨经理——预备店长——店长
3000元 6000-15000元 35000元
目标：培养周期从2年缩为到1年
A：固定薪酬+本餐厅利润2.8%
B：固定薪酬+本餐厅利润0.4%+徒弟餐厅利润3.1%+徒孙餐厅利润1.5%（本餐厅经营情况起先决条件，一票否决制）
个人思考：
1、绩效管理的四个层面，实际就是做正确的事vs正确地做事，也就是绩效的高杠杆。
2、海底捞师徒制完全使用运营岗老顾问之于新顾问、老教师之于新教师的“传帮带”。
行动计划：
1、重新审视新财年绩效目标，找到高杠杆，先定“正确的事”。
2、测算与制定运营岗老顾问之于新顾问“传帮带”的薪酬体系；
四、战略人力资源管理轮盘
学习内容：
1、案例
（1）NBA，大卫.斯特恩
（2）曾国藩，湘军
厚饷制——选士人，领工农——层层招募制——重视思想教育——失首解散制
2、管理者的关键任务是能够制定出有效的制度，把下属的自利行为引导到对应的方向上去。
个人思考：
之前外出交流，学习他人动作的时候，能够意识到某一动作可能是在特定历史背景下的行动，也可能这一动作只是一系列动作中的一部分，别人能够成功并不代表我们行之有效。当时的思维更多还是线性的，或者说行动与结果之前是并列状的。学习了战略人力资源管理轮盘之后，我认为行动与结果之间是轮盘状的。
行动计划：
采用轮盘思维分析他人行动，做学习决策的时候也要符合轮盘状的决策与行动计划。
1、行动vs决策
五、业务领先模型（Business Leadership Model, BLM）
1、领导力（影响力）
来源：职位权利、信息权（专业）、人格魅力
2、设定目标的SMART原则
.Specific（具体）：目标必须具体明确，不能模糊不清。
.Measurable（可衡量）：目标必须可以量化，有具体的衡量标准。
.Attainable（可实现）：目标必须是通过努力可以实现的。
.Relevant（相关性）：目标必须与其他目标相关联，确保整体一致性。
.Time-bound（有时限）：目标必须设定明确的完成时间。
失效原因：锚定效应
