《更聪明更快更好》1:大目标，和任务勾选框

我们先来说一个做事的办法：任务列表。

几年前特别流行的一个个人管理方法，叫GTD（Getting Things Done），实际上就是任务列表法。它要求我们事无巨细，把所有想干的事情都作为一个个“项目”，每个项目又分为若干个“动作”，每个动作都有自己的规定完成时间、地点和预期难度。这样一来，当你做事的时候，你要处理的并不是项目，而是动作。

你只要看看此时此刻需要做哪些动作，做就是了。这就把人的心思给解放了出来，遇事做事，活在当下，而不用整天惦记着还有什么该做的事没有做。

严格执行GTD不太容易，你需要搞好几个任务列表随身携带而且还要随时调整。通常人们都是用一些更简单的做法，比如说弄一个任务列表，每天列举当天要完成的几件事，每件事的旁边都有个勾选框，做完一件就打个勾。

这个做法带来了条理，它就带来了效率。养成用任务列表做事的习惯，就比那些稀里糊涂丢三落四的人高明太多了。

我自己就经常使用这个办法，而且我发现，做完一件事在任务列表上打钩那一刹那的感觉，实在是太好了！首先你充满成就感，其次打了勾就等于你从此可以把这个任务置之脑后，它再也不会烦你了 —— 就好像杀死一个敌人一样。所以Getting Things Done的关键词，就是这个“Done”！

《更聪明更快更好》这本书里也提到一些理论，说这种特别讲究做事有条理，追求把一件事做完的倾向，叫做“cognitive closure”，也就是认知闭合。认知闭合高的人大约占人群中的20%，他们就好像侦探不喜欢没破的案件一样，不喜欢没做完的事儿和没整理好的东西。而且调查表明，这些人更有自控能力，做事效率高，常常被视为是领导者。

但关键的问题来了：认知闭合太强，反而不好。认知闭合强的人，做事爱快速决定，不愿意考虑不同的可能性，连思想都有点闭合。

原来，常被人们作为个人事务管理的这个任务列表法，早在1940年代就已经被通用电气公司给大规模地用于企业管理了。而且在1980年代，通用电气把这个办法给发扬光大，变成了一套叫做“SMART”的目标系统。

具体来说，每个季度开始的时候，公司每个人都必须给他的上级写一封信，告诉上级自己这个季度都有哪些目标。这些目标必须符合以下特点，缩写出来正好是SMART：

Specific：具体。你不能含糊地说我要加大力度研究新产品，得有具体的方案；

Measurable：可测。将来目标是否完成，结果得是可以测量的；

Achievable：可实现。你给自己规定的这些任务不能好高骛远，得是可以实现的；

Realistic：有现实意义。你的目标得跟公司其他目标是相关的；

Timeline：有明确期限。什么时候做到，你得给个话。

这套系统的影响力实在巨大，至今全世界有好多企业还在使用。对个人来说，其中也很有借鉴意义 —— 你要做什么事情，制定计划，可不就是得符合这些原则吗？如果政府官员能在工作报告里使用SMART原则，我们的各种会议会有效得多。

所以你的工作方法就是这样的：先想想要达成什么目标，然后把这些目标根据SMART原则细分成任务列表，把这个任务列表跟上级讨论。如果上级批准了，你去做就是了，将来完成完不成，各有奖惩。

个人有主见，上级有监督，做事有节奏，非常好的系统。

SMART系统带来了巨大的成功。当时的通用电气总裁杰克·韦尔奇 —— 他当年在美国的地位，大概相当于现在马云在中国的地位 —— 很以这套系统为荣，他说SMART就是通用电气股票八年翻三倍的一个原因。

但是时间长了，韦尔奇就发现公司有些部门，虽然也用了SMART系统，可是效果并不怎么样，有的利润还下降了。

是不是这些部门贯彻SMART系统不彻底，阳奉阴违呢？韦尔奇就从公司高层派出一些咨询员，前往这些部门现场调研。结果跟本地中层和底层员工一交流，发现他们不但贯彻了SMART系统，而且都非常喜欢这个系统。因为他们觉得这个系统给工作带来了特别的成就感。

问题在于，他们过分追求“完成”这个动作了。有的员工会故意挑一些简单目标放在SMART系统里，有的员工甚至会把一些已经完成了的目标放进去。人们关心的不是自己对公司的实际贡献，而是怎么让自己的任务列表更好看！

韦尔奇深感困惑。后来他在1993年访问日本，听说了日本人造新干线的故事，想出了一个不同的目标系统。

本来，乘火车纵穿日本岛需要花费20个小时，日本政府为了刺激经济增长，提出要建更快的火车。工程师计算，以当时的技术能力，火车时速大概可以提高到65英里。但日本政府认为65英里只有量的帮助没有质的帮助，速度至少达到120英里才有可能让经济发生质变。但是120英里的火车在当时根本不存在。

工程师说，75英里也可以努力。

政府说，给我一个120英里不可行的理由。

工程师说，比如转弯的时候火车肯定翻车。

政府说，为什么非得转弯？建隧道！

就这样，政府先给定一个看似不可能的目标，然后一点点按照这个目标去解决问题。结果日本人在遍布山地的国土中开凿了隧道，把火车从集中式动力改成分布式，重修铁路线来承担更大压力，最后子弹头火车和新干线铁路真的建成了。

韦尔奇一看，日本政府搞的这个目标，显然不符合SMART原则 —— 看上去不可行 —— 但是反而引领整个铁路系统办成了一件了不起的事业。他把这种做事方法称为“Stretch Goals”（拓展性目标）。

这个思想，现在也得到了各界普遍的接受。

韦尔奇说，做事不能光考虑可见的具体目标，更要有那种现在根本无法清晰描述的长远目标，不管怎么说先定下来，往这个方向尝试。

这种思维，韦尔奇把它叫做“子弹头火车思维”。

｜我的评论

韦尔奇这套理论说的是企业管理，但其实个人也是如此。今年五月出的一本畅销书，Grit: The Power of Passion and Perseverance（坚韧：热情和耐心的力量）中，作者是一位女心理学家，搞了一些调查研究，也提出人要取得大的成就，最好有个长远的、难以达到的大目标。有了大目标，你再慢慢细化它，一步一步实现。

但是当我们谈论大目标的好处的时候，别忘了大目标也得灵活对待。之前我们专栏有一篇文章《目标很丰满，不确定性很骨感》，就是说如果认准一个目标坚决不放松，那也不对。

到底应该怎么办呢？具体问题具体分析。

今天更有意思的一个问题是，SMART系统为什么在某些情况下大获成功，在某些情况下不成功呢？为什么一开始也许很有效，后来就无效了呢？

我以为，这是因为一股奇特的力量：体制化。

让一群人聚集在一起做事，一开始的时候，大家都知道为什么要做这件事，能够确保自己的工作有意义。可是人多了，就要把众人分工，要有激励，要有管理，就得制定一些政策来考核。这就建立了一个体制。

时间长了，人们慢慢发现，自己工作的价值也许不是完成什么公司的终极目标，而是为了满足这些考核。

考核本来只是手段，任何考核系统都是有漏洞的，正所谓“道可道，非常道”。但时间长了，考核就成了一些人的工作目的。这就是体制化。

也许可以说，不管多么漂亮的手段，一旦体制化，就会事与愿违。

这跟心理学定律用多了必然失效是一个道理 —— 人是可以适应的。也许唯一的办法就是再发明新的系统。这样，制度和个人道高一尺魔高一丈，永远进行军备竞赛。

不但公司如此，个人拿任务列表勾选框自己骗自己，也是可能的。

｜由此得到

有具体的行动计划，做成任务列表，比浑浑噩噩做事没有条理强多了。

做事有条理，只是对“办事员”的基本要求。要完成大的事业，就得超越这个要求。

面对不确定的世界，到底应该选择哪个大目标，选定了要坚持到什么程度？这就不是机械化和体制化的方法能够解决的了。

我们看到，韦尔奇本人很善于改变，而韦尔奇的思想都是死的。面对具体问题，光知道韦尔奇当年说了什么没用 —— 你得把自己变成韦尔奇才行。