生命周期

王俊老师提出，和生命一样，企业的终极宿命是死亡。但是如何能够使得自己的企业能够长寿一点呢？比起精致复杂的体制设计，我们更需要的是划小，用小单元的死亡成就整体的延续。具体观点如下：

1.一个企业就像一个细胞，死亡是企业的宿命。从生物学角度来解释：第一，死亡是因为未来的不可预测性。如100年前我们无法预测智能手机的普及，和恐龙因遇上冰河世纪而消亡。第二，死亡是因为未来变化的方向是不可设计的。对人类基因的实验证明，每一代都会产生60-100个基因突变。每次突变的结果可能好可能坏，但如果不为改变有所贡献，不变的程序，变化的环境，那死亡就是它的宿命。

2.某种意义上来讲，死亡意味着重生。细胞如果不能正常新陈代谢，就会变成肿瘤细胞了，人就死了。但当企业发展成为了一个极其高端、极其复杂的体系，环境剧烈变化时，它根本不可能具备任何改变自身，适应环境的可能性所以它就灭亡了。

3.为了加大企业的灵活性，与环境的适应力，企业应该在内部形成一大堆试错单元，可以让组织去调整，让组织能存活下来。这里的划小，本质不在于切分，而在于试错。形成允许，甚至是鼓励犯错的企业文化，通过细胞的更替成就个体的延续。

案例

至少有两种组织形式的企业，符合划小的说法，第一种就是"阿米巴"模式，而中国实际作用阿米巴模式最好的企业就是韩都衣舍，赵迎光把韩都衣舍划分成200多个作战小组，而这些作战小组责权利高度统一的单位，收入与销量、利润完全挂钩。大量的小组出线，就是划小，试错，所有最终的决策权，均下放的小组上面使听得见炮火的人，能有权利指挥队伍。而最终，会有大量的小组被淘汰，重组，有一部分小组生产爆款，带动整个公司迭代。

另外一个案例就是芬尼的裂变式创业，由员工本生诞生多个小的创业小组，相互pk，让员工用自己的钱来投票，选择信任的人来成为这个企业的负责人，这样筛选出来的企业成功率相当不错，同时也避免了母公司试错的风险。

企业本身就是一个有机的生命体，我们要知道，人体本身，每一天都会有大量的细胞死掉，也会有大量的细胞重生，这样才保持了人体相对稳定的状态，而我们自己做企业，往往希望自己的企业能够基业长青，殊不知，如果换着人体，只有一种细胞是不会死的，这就是癌细胞，如果要想母公司顺利存活，只有通过子公司代为母公司去试错，通过大量的子公司的试错，死亡，最终有一小部分会生存下来，而这生存下来的子公司，将会帮助母公司找到属于自己的下一条曲线。

具体实例

1.公司业务为传统批发业，客户以商超为主，初期按照区域来划小。

2.每一个地级市有独立的业务人员分管，这一个区域内客户的所有事务均由业务人员负责。

3.股权分成比较，每一个业务模块业务人员都有一定的参股比例，也就是说把员工变为合作者，变为股东，这样人员更为积极，管理成本直线下降，自驱动完成工作。

4.通过各个业务模块相互竞争，保持公司整体的业务良性发展，公司的管理部门就变成了后勤支持部门。

改变后的效果

1.管理方向发生重大改变，以往都是出制度、抓效率、抓销量，利用生物学角度就变成了只创造利润中心，建立机制，每件事每个人的出发点会改变，因为每一个事都影响自己的收入。

2.员工的能动性发生改变，以往员工做事是KPI方向为主，目前员工做事是以结果导向为主，自己想办法完成自己的目标，多干多得，和自己的事一样用心来做。

3.员工归属感发生改变，调整后员工更有归属感，由员工变为合作，权利部分自主，收入完全自主，所有的收入都是自己来决定，多劳多得，自我学习的驱动力也发挥的很好。

我们不能预测未来，所以我们不知道未来会发生什么，因此我们要摸索着前进，试错是在这个环境中，最好保存自己实力，发展更大空间的方式。不但企业要学会试错，人生亦是如此。通过试错，找到自己的优势，不断发挥，慢慢壮大。