正奇调研：事为先

这两天在联想旗下最大的新兴金融公司正奇金融集团做“家访”，昨天跟子公司管理层聊了一整天，信息量很大，我也感触颇多，分上下两篇跟大家分享一下“管理者的关注点”：上篇“事为先”，下篇“人为重”。

大家看图片的先后顺序就是注意力的优先级别：业务、战略、机制、执行、解决问题和信息对称，我称之为“5+1”，最后那个“1”是前面“5”的基础。

1、业务：子公司管理层基本上都是公司负责人了，有的负责传统业务，有的负责创新业务。我跟他们聊学员，他们态度严谨声音低沉[呲牙]；从人聊到业务，声调立刻就上去了，数据如数家珍，案例信手拈来，概念一语中的，信心满满斗志昂扬。我只是个教书的匠，他们实在没必要演戏给我看，真是一帮爱打仗的铁血男儿，血性有追求，谈起业务就刹不住车[奋斗]

2、战略：业务KPI是短期压力和动力的来源，他们普遍关注集团及子公司战略，在政策环境变化剧烈的当下，得益于三年前新的战略思想的提出，在意识层面上做好了准备，也探索成功了几个大项目，下一步围绕战略思想去务实战略打法，是处理公司长远发展的重点。

3、机制：一个文化基础还不错的公司，联想根文化深入人心、渐行渐知，管理者普遍关注在统一的战略思想下，如何整合各业务公司的产品、信息、流程、人员、客户等，形成有制度保证的机制。机制主要有三个方面：定位机制（责权利如何界定与划分）、协同机制（各方面军协作起来打立体战？、激励机制（协作产生的利益如何分配）。

4、执行：金融业务的执行有两种类型，一种主要靠员工综合判断，建立在很强的个人能力基础上；一种主要靠流程管理，标准产品从尽调到风控基本上都有章可循，固化在系统中严格履行操作规范即可。整个日常管理就是大家耳熟能详的PDCA目标管理，严控目标达成过程，通过会议等形式来推动阶段性目标的达成，而且阶段性对人有评价有说法。

5、问题解决：员工做业务，领导管问题。管理者的天职就是解决一个问题又一个问题，有业务、客户、策略、系统、人员等诸多问题，利润中心的领导者还真是得从业务中来到业务中去，打铁还需自身硬，业务的专家里手是一个必备的条件，否则很难让员工信服。反过来，如果解决了一些疑难问题啃下硬骨头，团队士气就会提振人心得以凝聚在一起。

6、信息畅通：金融行业高资本重人才，每个做业务的人都接触大量信息，从一个客户身上可以看到宏观经济、行业趋势、上下游动态变化、资金往来数据、信用评估等级，从宏观到微观实在是只要有心就能看到很多。难怪有人将金融行业划入“大信息产业”之中。回到公司内部，如何让大家把信息摆出来观点谈出来，丰富团队对边界条件的认识和判断，是做好业务、战略、机制、执行、解决问题的底层结构，广开言路，倾听纳谏，集思广益，群策群力，实在是最核心的经营权。

总体来说，业务负责人的关注点大部分都在是事情上，短期长期平衡，局部整体兼顾，稳定灵活协调，我也理解了为什么高层管理者的领导力培训，很多公司其实不是谈的带队伍，而是做业务，尤其是在更高层面上认识业务和规划业务。️做事