初创公司如何快速组建研发团队

背景：新的一年不知不觉已经又开始了，深刻反思了过去一年的过度忙碌，却更加碌碌无为的简书，恰如过度努力不一定会有更好收获一样的深刻人生的鞭打。原创输出能力作为个人的能力，后续将需要持续伴随简书进行加强深入日常。

历经三年多的的打磨，从零开始逐步建设研发团队到半百规模，尽管没有达到自己当初的设想，但已经具备了快速拉扯一支初创研发团队的能力，这才是真正的获得感。

17年，经过准上市公司新行业事业部总监岗位业务要求的鞭打，以及传统行业互联网转型的短暂洗礼，决定一定找一家跨国公司的武汉第二总部，干啥？在大平台上从零建初创团队，或许找下一个可以吹牛逼的事迹而已吧，人生的意义不就在折腾嘛，体验不同的人生感悟而已，其他的都需要会用强大的内心淡化，当然养家是工作之本……

后来经过之前带的团队的部下推荐，很有幸来到了现在的公司，上市公司名义上的第二总部，新的业务赛道新的领悟全新的知识范畴，想都没想就一头扎进去建队伍，准备大干一场……

如果你也面临我当初一样的背景，准备快速拉扯一支队伍，接下来的一些感悟希望对大家有所启发。

总结反思而言，作为需要拉扯研发团队打仗的你，只需要做到“跟（找）对人，走对路，做对事，努力成为一个可以支持别人的人”。备注：如果你是这家公司的创始人之一，你需要做到的是找对人，如果不是，你首先应该是跟对人，因为这将决定做同样的事情，你的结果会天差地别。

去做一件事，无论你多么想做，首先需要冷静分析形势，问题分析WH，大道务虚 什么公司什么行业什么趋势，小道务实 什么领导 什么性格 做过什么 为什么要做。坑到底多大，躺进去量一量才知道。

然后就是找准自己的角色和定位，打工人首先应该知道领导对自己的期望，和领导对要干的事情的期望。拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心，这事十有八九不得善终，毕竟很多世界观里，“无为”才是功劳……

有了角色和定位，还需要要钱和要权，尽管站在伟大贡献者的角度显得太俗，但是，就算你为了伟大的理想主义甘愿献身，事后也不会有几个领导会说你好，俗称“白嫖”。或者说，白纸黑字的任命和利益才是双方最真实的灵魂契约，也是后续放手搞事的基本保障。

如何找人？自己的初始团队一定要亲自找，首先是以前熟悉的靠谱的战友同事，其次是自己去各大招聘网站捞，最后一种方法太艰辛，之前捞过两千份简历才找到一个合适的人。

什么样的人才是合适的人？对于初始团队首先看人本身，其次才是技能本身，现实中经常被操作反。人比他会什么更加重要，因为团队要长远发展是由人决定的。优先一定要找团队优先的人，优先考虑团队发展的人，这类人在初始阶段会主动承担很多事情。开发技能够用就好，挂着一堆BAT头衔的CXO头衔的百弊无一利，需要透过概念看本质。

如何快速面试？三步走，首先简单自我介绍，听逻辑思维、表达能力、自信度；其次落脚到专业领域，听会什么、如何会的，判断学习能力和专业度；最后提问，考验沟通能力和思辨能力，特别注意，所谓沟通能力是听和说，大量的人只管自己说，不会听别人想法的，都是沟通能力差。

初创研发团队，如果是分子公司的，一定要配备产品经理！！！如果是矩阵式管理的，得有产品团队；如果产品经理在异地，一定以需求文档作为边界，有明确的输入输出才有基础的评价条件。如果没有明确的需求文档，异地研发团队最终会被拖死在 灵活多变的语言上，没有相对客观的需求，一个研发项目的好坏的评价都在嘴里和人类伟大多变的思维里，没有需求文档最终验收的目标就得变成搞定别人的想法和说法。

初始核心研发团队，除了刚才提过的产品经理角色，还有研发项目经理（研发负责人）、架构师（技术负责人）、核心研发、测试负责人；一个人可以承担多个角色，但随着团队的发展需要逐步分离。如果你是技术出身，初始可以同时承担产品经理和项目经理，以研发团队负责人去牵头打仗，这时候再有一个能比较专注搞定框架和核心技术难题的人，就会顺风顺水了。初始团队补位很重要！对于不适合的人，处理要迅速、手起刀落。

一个能在前三年活下去的研发团队得靠靠谱的方向，创业公司的好方向就是赚到钱，分子公司的好方向就是独立赚到钱，其次是外包，其他的都很难，在方向上没有好的规划会累死一帮子干实事的人，最后还干不出成绩。

如果有了一个好的方向，接下来就是把事情做对，这里核心得靠一个好的项目经理，按照既定的目标不断细化出团队可达的目标，然后不断牵引团队达成目标。目前所看到的研发环境，除了之前所在的外企除外，研发项目经理一般都是背锅侠，为啥呢？这就是岗位职责分工的原罪，项目立项的前提是项目目标或者项目工作说明书，而几乎所有国内研发项目，项目立项的时候说不清楚目标或者非目标，所谓目标必须是清晰、可衡量、可验收的，满足smart原则的。项目目标的问题都会造成项目经理“看山跑死马”。

研发项目经理很难的另一个因素还是分层结构造成的，现在的产研模式，研发就是兜底的一线工人，最后完不成都是要研发加班输出，研发负责人管的摊子越大，跟的项目越多就越没时间做技术创造的事情，全部变成了工作推进、问题解决、沟通协调、验收审核。公司所有人都盯着开发，让他们加班，但没人会催着领导、产品经理加班……这很像食物链原理。

一个好的项目经理除了完成项目，还可以获得一支好的团队，如果你有权限给大家加薪和激励的话。带团队需要做到将心比心，研发人员都是比较简单的人，套路少一点、更要对得起自己的良心。

初创团队尽量避免搞敏捷，除非你的团队里有两三个scrum master老鸟，否则敏捷只会是低效的团队制度。做好需求评审、设计评审、Codereview，开好晨会、周会，再仰仗几名靠谱的核心研发，基本都不太会有问题。

团队成员的简历需要一遍一遍看，尽可能了解每个人的性格特征和工作期望，有条件的需要为每个人建立发展档案，用你的资源支撑团队成员个人发展和职业成就。所以带团队得需要非常大的格局和奉献精神才行，你的大部分时间和工作精力是在支撑别人，如果遇到不好的环境还需要相当强大的内心，因为你的工作业绩会越来越不明显……有人的地方就有江湖，如果江湖本就血雨腥风，何不善心对每一个遇到的真心想做事人，以导师、朋友去支撑团队成员的发展呢。

建研发团队很难，带研发项目更难，很多做过一次的都不想干第二次，也认识很多人从此就转行了。你需要起早贪黑成为团队加班最多的人，不断汇报工作 为团队带盐而成为团队出差最多的人，还需要不断高瞻远瞩为团队找方向找事情思考未来，也需要制定规则尽可能让每个人发挥聪明才智，更难的是面对上下游各式各样的人和各种各样的评价，负责事情越多背的锅越大，你的付出和获得永远不会成正比，没有强大的内心还真不要去趟这趟浑水……

仅以以上观点向奋斗在背锅一线的研发负责人致敬！支持百家言，欢迎积极讨论。