混乱：改变我们生活的无序力量
最近重新学习万维钢老师的精英日课1，之前只是匆匆听过音频，听过之后就差不多都忘记了，没有留下什么。
现在重新每天只字不差的阅读，并且通过做笔记加深印象，以后也方便回来复习和查找。感觉之前从来没学过一样……
今天看的是关于《混乱》一书的讲解
任意的震动
禅宗有“渐悟”和“顿悟”
爱迪生的方法论有“汗水”和“灵感”
心理学家的理论有“刻意练习”和“天才”。
前者是笨功夫，后者比较神秘化。
关于做事的学问，各种研究，各种文章和书籍，主流的思想是强调笨功夫。比如：
专注力：人脑不适合多任务，每次应该只做一件事；
自控力：能管住自己，该做什么事的时候就能去做什么事，这个能力比智商更有用；
习惯的力量：做正确的事形成习惯，就没有那么痛苦了；
任务列表法：做事不是行为艺术，得有明确的目标和结果评估，要做就要把事做完；
极简氏生活：为了专注于大事，必须排除一切不必要的干扰。
一个研究者选了一群哈佛大学生做研究
有些学生的抗干扰能力非常差，但他们的创造力反而更强。
另有一项研究发现，哪些成年后还患有“注意缺陷多动障碍”症（ADHD）的人，创造力也超出常人。
大师级的先锋派音乐人，布莱恩·伊诺，这个人简直就根本无法集中注意力。
还有研究发现，在考察创造力的测试之前，故意给受试者捣捣乱，鼓励他们出错，反而能加强他们的创造力。
也许——分心，有利于创造力。
2014年，伦敦地铁工人爆发了一次大罢工，导致全程270个地铁站关闭了171个，上班族不得不用各种办法找新的路线上班。伦敦市有一种电子乘车卡，用这个卡可以乘坐所有的公交设施。这样平时乘坐地铁上班的，现在可能要拿这个卡转公共汽车上班。而这张卡用过哪些车辆，系统全都记录在案——这给经济学家带来了一个绝好的研究机会。通过电子乘车卡的数据，罢工那天，大部分乘客都使用了跟平时不一样的乘车路线上班。有意思的是，罢工结束之后，大约有5%的乘客，从此继续留在了罢工那天新发现的这个路线上。
任意的震动，没有精心布局，没有特定方向，就这么随机地，简单粗暴地给你震动一下，这对你就可能事一个非常好的创新机会。
分心也好，任意的震动也好，其实就是给创造过程来一点不确定性。
而真正的创新者，不但不怕不确定性，还要时刻欢迎，甚至主动增加一点不确定性。
所谓的分心，其实恰恰有利于集中注意力——分心才能注意到新的东西，而新的东西可能是最刺激的，你自己会注意到它。
多项目工作法
同时在几个不同的领域搞研究——应该同时有好几个不同的项目在进行，每个项目都有自己的存档出，有什么新的想法就加进去，哪个项目能做就做，暂时不能做的就放着 —— 哪壶开了提哪壶。
四个好处：
不同项目可以互相配合，互相激发灵感。
每次转换项目，等于是还脑子，这会给大脑一种新鲜感，更容易集中注意力。
做一个项目的同时，你的潜意识可能还在关注另一个项目，这样特别容易出现灵感火花。
一个项目实在做不下去可以暂时搁置，还有别的项目可以做。
混乱的队伍
增强凝聚力的三个办法
增强凝聚力其实是个非常容易的事情——人的本性，就是追求凝聚力的。
按人分组：把相似的人分到同一个工作小组里，这个小组天生就有凝聚力。这里的“相似”可以是任何相似—— 对某个大问题的看法，工作风格，人生经历，甚至是按照同乡，同学分都可以。
树立外敌：本来一个团队内部可能会有各种摩擦，但只要他们意识到现在有个近在眼前，实力相当的外敌存在，团队很容易就会团结起来一致对外。
解决问题：在一个实验中，原本互相敌对的两个由十几岁小男孩们组成的队伍，组织者使用开联欢会，聚餐之类的方法都不能让他们合二为一，几乎是见面就打。最后组织者让两个队伍联合起来去解决一个大问题——比如说修理供水管道。要想文称这个任务必须得人人出力，还必须配合，这时候两个队伍就团结起来了。
如果你是一个企业的CEO，想要开发“凝聚力”的话：
1. 应该把员工分成若干个小团队，每个团队中的人具有天然的相似性。
2. 应该让哥哥团队在公司内部展开竞争。“上海帮”的存在，会给“北京帮”带来更大的工作干劲。
3. 应该时不时搞一个全公司范围内的集体行动——不是去吃喝玩乐，而是共同解决一个大问题，这样在各个小团队的凝聚力之外，还可以收获全公司的凝聚力。
但有些工作并不需要凝聚力。
数学家，不需要什么小团队的长期合作。对于数学家来说，你的想法跟我越不一样，就越有合作价值。创造性是任意的震动，是不同想法的连接！
两种队伍
讲究团结，追求所谓“黏结的社会资本”。这种队伍比较适合那些目标明确，工作方法也明确的工作——所有人都知道应该做什么和怎么做，只要去做就是了。
讲究多样性，追求所谓“搭桥式的社会资本”。如同数学家之间互相合作。这种队伍适合没有固定套路，要求集思广益，讲究创造性的工作——一个外来的新鲜思想更可贵，人们想要的是灵感刺激。
只要你的工作任务中涉及到智力活动，也就是需要作出判断和决策的，你就应该给团队加入一点多样性。
比如，一个陪审团要对一个案件进行判断，这个陪审团中如果既有白人，又有黑人，它的判断准确率就比全是白人的陪审团高很多。
比如，你要解决一个公共政策问题，而你的团队里已经有三个顶级统计学家了，那你现在就不需要再增加一个统计学家，你需要一个经济学家或者社会学家。
这是因为任何人都可能会遭遇认知的瓶颈，而一个有不同视角的人可以帮你突破瓶颈。如果团队里有“外人”在，你就会更加仔细地考虑自己的决策，因为你害怕在外人面前丢面子。
一定程度的分心可以带来意外的灵感，而人与人之间的交流，特别是与不熟悉的人的交流，可以促进团队的判断决策能力，和创新能力。
也许办公楼好不好并不在于它是什么风格，而在于他给入住者多大的自由。
实验
2010年，几个心理学家味了知道到底哪种办公室对工作效率最有帮助，特意把大学心理系的办公室腾出来给受试者。他们设计了4种办公室：
1. 极简主义风格，什么装饰都没有，桌面上除了起码的办公设备也没有别的东西，进门除了工作就没有别的可以做。
2. 装饰了的办公室。墙上有些艺术照片之类，给人感觉至少温馨一点。（不出意料，人们更喜欢装饰了的办公室，而且在里面的工作效率也更高。
3. 装饰了的办公室，允许受试者自己装饰，桌椅随意摆放，随便折腾。
4. 装饰了的办公室，一开始允许受试者自己装饰，桌椅随意摆放，随便折腾。但等受试者弄好了，研究人员把所有东西都归位。
结果：第三种的工作效率显著高于其他种类。而第四种的工作效率显著低于其他种类。
所谓促进创新的办公室，其实无非就是两点：
1. 它在设计上要能促进不同部门的交流。
2. 它要给员工充分的自主权。
自主权比交流机会更重要。
杰夫·贝佐斯
1995年，亚马逊正式在网上卖书。那时候微软还没有推出IE浏览器。
贝佐斯宣称，亚马逊的书价格保证比传统书店便宜，有超过一百万本书可供选择，如果不满意，亚马逊可以不问理由立即给你退货。——但事实上，贝佐斯自己根本不知道怎么兑现这些承诺！他打算干起来再说。
亚马逊上线一周，销售额达到了1万4千美金。可是由于人手有限，只发送了800多美金的货。
而后又同意把亚马逊网站列在雅虎主页上——但当时他们根本吃不消那么大的流量。
他总是在自己没准备好，甚至可以说是根本就没准备的情况下，见到机会马上就行动。
小测试，假设现在有两个普通年轻人，小明和小强，他们的做事风格很不一样：
小明的办公桌非常整洁，各种文件分门别类归放整齐，连电子邮件都整理到各个目录标签下；小强的桌面堆着一摞摞的文件，从来不分类，也从不整理电子邮件。
小明有个非常好的日程表系统，上面除了每天的日程，还有自己制定的详细工作和学习计划；小强的日程表上只有日程提醒。
你认为谁的效率更高？谁的生活更好？
你想当小明，还是小强？
通常人们会羡慕小强的随性，但是认为小明的效率更高，生活更好，所以强迫自己做小明。
但是答案很明确：你应该做小强。做小强，不但更省力，更省心，而且效率更高，生活更好，你更容易找到合适的女朋友。
有个严肃的研究表明，只要你干的不是图书管理员之类的工作，就完全没必要把文件归档整理。
几年前，AT&T实验室的研究者专门跟踪观察了不同人的整理习惯，结论是那些热衷于把文档分类整理的人纯属浪费时间。他们花很多时间分类，保留一大堆将来根本就不会用到的文档，而且因为整理花了心血，还不舍得扔。
最好的办法就是随手堆在桌子上。用什么拿什么，用完再放在一堆的最上面——这个系统非常合理，它自动保证最常用的文件被放在最上面。看似凌乱的物品摆放，其实已经包含了有关文件优先级的信息。唯一需要的整理动作，就是把那些时间长了仍然处在各堆最底部的文件给扔了。
电子邮件更没必要整理。据统计，通过一个目录系统寻找一封邮件，大约需要1分钟。而直接搜索，只需要17秒。
日程表上最好只有提醒事项，而不要有自己主动安排的计划。
研究发现，做计划，最好只有中长期的，比如说每个月要完成什么目标，然后灵活找时间实现。
如果一时心血来潮，给自己制定了每天都有具体要求的计划，那就很可能无法坚持下来。因为一旦出现什么意外情况，使你某一天没有完成计划，一步跟不上就不想跟了。
最后让我们每天做小强，定期做小明。
