上次，大约4月底的时候，在成都某社区上做有关战略分享的时候，有小伙伴提了一个问题：“作为一个有理想的产品经理，我的梦想是改变世界。而老板会不断干涉我的细节工作，甚至都到了某个按钮什么颜色，摆放在什么地方的地步。我感觉自己彻底沦为工具人，这与我做产品的初心不一致，请问有什么办法可以拉我出坑？”
我当时的回答不是很好，其实我自己反思，我不是一个才思敏捷的人，因此在即时回答环节，都回答得不是很好，于是，我花了很长一段思考这个问题，现在尝试着给出我的拙见：

1. 选环境。
2. 理愿境
3. 定战略。
4. 拆指标。
5. 拆功能。
6. 反思汇报。

选环境

作为一个个体来讲，其实很难改变环境，我们唯一能做的是选择环境。产品经理这个称谓中虽有经理，但是却无实际的行政权利，假如在一个十分高压的环境，或者说是个等级森严的组织中，产品经理希望能发挥自主能力，决定产品的走向，不沦为工具人，其实是很困难的。
而在选环境中，老板个人的权重十分重要，如果老板骨子里就是一个十分强势、十分自信、希望能掌控一切的人，那么这整个环境中希望能发挥自己的创造力，将会十分困难。注意，我这里并不是贬低这种类型的企业，因为这种类型的企业一般会有超强的执行力，而超强的执行力一般会带来比较高效的成果，在一个成熟的行业中，真还是很强的生命力的，我只是说，在这种企业中，你很可能只能当一个工具人。
当然，如果你依然希望自己不是工具人，希望能有更大的成就，这时，我建议你首先考虑换个环境。换个环境并不代表对自己能力的否定，只代表你们可能不适合。想一想，三国中的几个人物：三国第一毒士贾诩，在遇到曹操之前先后事从：董卓、李傕、张绣，而这三个人最终都未得善终；郭嘉投曹操之前，先去找了袁绍；与孔明齐名的凤雏庞统在遇到刘备之前，在孙权处干了两年小小的功曹。能说是这三位谋臣的问题吗？怕不尽然吧。
当然，这也并不是劝你去换工作，而是平心而论，你做产品的初衷是什么，你的理想是什么？而且，希望不要妄图去改变环境，因为这真的很难，很花时间。

理愿境

愿境即终局，即整个公司为之奋斗的最终状态。在知识密集型的团队中，愿境为整个团队创造了创新的土壤。
愿境多半来自创始团希望能对为这个世界带来的一些力所能及的变化，如阿里的「让世界没有难做的生意」，谷歌的：致力于创建有用的（useful）、快速的（fast）、简单的（simple）、有吸引力的（engaging）、创新的（ innovative）、适合大众的（universal）、有用的（profitable）、漂亮的（beautiful）、值得信赖的（trustworthy）、个性化的（personable）的应用。

定战略

有了一个比较适合创新的土壤之后，下一步，是定战略。所谓战略就是指出，我们如何从到达最终的愿境，是路线图。
战略考虑更多的竞争的问题，要回答的几个核心问题，在某一个时期段内：

1. 我们在哪个细分市场生存？
2. 如何创造我们的核心竞争力？
3. 我们如何维护我们的核心竞争力？

拆指标

有了路线图，那如何我们评估我们的进度，如何让大家都觉得我们在正确的前进方向上，这时就需要我们的工作能量化。
在拆指标的过程中，需要保证在一段时期内，整个产品团队仅有2-3个符合SMART原则的指标，如果大多，可能会让大家失焦、无所适从。

拆功能

只在这个时候，才针对优化某个指标进行功能拆解，定功能上线计划。
当然，在做足以上功课的时候，老板再与你讨论某个功能的时候，就可以理直气壮地问：老板，做这个功能，你觉得，我们是冲着哪个指标的？你的预期是这个指标会超哪个方向走？提升20%还是80%呢？（小的技巧，有时，你可能预估是下降，但是记住，老铁，在没有充足的理由--也即没有相似经验的时候，一定要是上升的，毕竟屁股决定脑袋）

反思汇报

最后，功能上线之后，根据之前的拆解，观察指标是上升了，还是下降了（注意，这里要取得 统计学意义与效率的平衡），上升了的经验是什么？背后是否会隐藏更大的机会？下降了的教训是什么？其拒绝了我们的什么假设，对我们未来的工作有什么指导意义。
有了这些反思之后，定期向老板汇报，小功能邮件汇报即可，复杂大功能需要与老板一起开会，给老板一个吐槽或者表扬我们的机会。这样也能慢慢建立起信任感。

如上，如果大家有更好的办法，请留言。感恩！