项目管理学习（一）

      读丁荣贵教授《项目管理-项目思维和管理关键》的一些笔记和感受。

       总体上这本书也是按照总分总的布局来编写的，第一部分是说明项目管理的重要性，包括项目管理的真正价值和意义；第二部分讲述项目管理的原则和项目治理平台；第三部分讲述项目管理的具体流程和举措，包括项目决策、项目启动、项目组织管理、项目合作伙伴关系、项目范围、项目工期管理、项目团队、项目冲突、项目风险、项目沟通计划、绩效管理和项目收尾；第四部分是总结，总结项目经理需要具备的特质。

    这本书是在一个更大层面的项目管理角度来编写的，除了软件项目还包括工程项目等等均有一定的参考价值。

第一部分 重要性和意义

一、企业利润来源于盈利模式而不是管理，管理的价值在于提供效率和降低风险。盈利和管理是企业生存发展的两个车轮。管理的有效性是建立在对人性的了解的方法上的。所谓效率就是”三个人干五个人的活拿四个人的钱“，管理就是”用正确的人按照正确的方法讲正确的事情做正确“。

无效管理的基本特点：1、指令不清晰；2、目标不明确；3、没有过程监控；4、缺乏工具；5、闭眼作业；6、缺乏激励或惩戒。

二、项目成了企业的生存方式，项目是企业内干事创业的主要抓手。1、过去成功的经验也许是最可怕的，不要太过于路径依赖；2、应对变化的有效方式，抱怨、烦躁这些负面心理大多来自于混淆了我们面临的环境和问题。环境是不能改变的，问题是我们能够通过行为来逐步解决应对的，所以要理解环境和问题的区别。变化不是问题，而是我们不得不面对的环境。面对变化就要适应变化，三种基本方法：学习、创新、合作。3、项目是一种临时性的任务，其目的是为了推出更好的产品或者服务。时间段、资源和负责人都是临时的。

第二部分 原则和平台

一、让项目利益相关放满意和依据项目生命周期的程序对项目进行管理是成功管理项目的两大原则。

1、树立项目利益相关方意识。

项目利益相关方不配合的原因，主要在于以下几个方面：a，他们不知道为什么这是他们应该做的；b，他们不知道该怎么做；c，她们认为你的方法无效；d，他们认为其它的事情更重要；e，对他们来说着件事没有正面结果；f，他们认为正在配合我们；g，超出他们控制范围内的障碍。

世界上没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱，只有我们站在利益相关方的角度去思考，找到真正的原因，才更有可能保证项目取得成功。毛主席有两句话值得我们思考：”谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题“，”我们来自五湖四海，为了共同的目的走在一起“。

现代项目管理的成功标准已经由”在限定的时间内、费用内实现符合质量要求的成果“这样的时间、费用、质量构成的”金三角“标准转变为”实现项目成果，并且让项目利益相关方满意“这样的原则。

2、管控好项目生命周期。

项目问题发现的越晚，造成的损失越大。把握好项目生命周期有3个基本作用：a、控制风险；b、落实责任；c、有效激励。

3、依据这两个原则，我们可以得到项目管理的5个步骤：

第一步：确定项目生命周期

第二步：确定生命周期各阶段的主要工作及其关联关系。

第三步：确定各项工作与利益相关方的关系。

第四步：确定每项工作可能存在的风险；

第五步：确定化解风险的方法及其与各利益相关方的责权利关系。

二、项目治理平台的建设

所谓项目治理平台，就是管理多个项目的平台。可以包括基于流程集的情境化项目运营平台，基于胜任度的角色化人力资源成长平台，基于知识复用的人力资源动态化调度平台，基于关键绩效领域和绩效指标的信息化管控平台；基于可持续性协同发展的项目化文化平台。

第三部分 具体流程

一、项目决策

成功的项目决策可以通过以下5个步骤得到：明确自己的目的和目标；识别利益相关方；挖掘利益相关方的期望；寻找满足利益相关方期望的途径；判别能否达到自己的目的。

项目决策时需要根据项目目标提出项目验收标准，没有度量标准和验收方式的目标不是一个好的目标，相应的方案也不是一个好的方案。

二、项目启动

1、狂热启动，失败告终的项目。项目在狂热中启动，然后很快进入惶恐阶段，接下来便是寻找替罪羊、惩罚无辜者。在经过以上这几个阶段后，项目往往还会伴随着另外一个阶段：表扬没有参加的人。

2、项目管理是迭代的过程，项目生命周期可以分为启动、计划、实施、收尾几个阶段。项目中的每个阶段又可以分为这些阶段。项目管理是迭代的，原因在于：项目生命周期不同阶段的利益相关方不相同；项目充满风险，充满不确定性。

现实项目中，真正能够理想地将工期、费用和质量目标在启动前定义清楚的，少之又少，更多的是我们可以称之为”泛项目”的项目，即只能大致明确其目的的项目。泛项目需要其利益相关方给予更多的关注、理解和支持。项目目标需要在项目进行中不断修正和明晰。

对于项目管理而言，“外行领导内行”是十分正常的，下属在某些方面比上司知道的多，这正是他们的价值所在。

三、有效的项目组织管理

项目的组织管理问题来自3个方面：1、临时性的项目组、稳定的职能组织与其它项目组的关系；2、企业和其它外部项目利益相关方之间的关系；3、项目组内部的成员关系。前两种关系引起的项目管理问题比后一种严重，是不是项目经理可以解决了的。

项目组织是组织的一种，但和一般的常态化组织不同，其主要受项目及项目经理影响，主要特点为：

1、项目组织为项目任务而设；

2、项目组成员拥有多种技能；

3、项目组没有冗余人员；

4、项目可能被误认为对职能部门的批评；

5、项目组成员目标各异、忠诚度不够。

项目组织的一般构成方式：1、职能组织；2、项目制形式；3、矩阵式形式。

四、建立共赢的项目合作伙伴关系

1、“竞争对手”、“甲乙方”是狭隘的概念。打败了竞争对手也未必赢得了用户和市场，把乙方批的一无是处也不一定能够加速项目的进展。项目经理最不成功的一种方式就是把责任全部推给乙方的那种。

2、疑人要用。把专业的事情交给专业的人干，这个听起来很简单的道理，但很多企业组织做不到。其原因在于对合作伙伴不放心，觉得合作伙伴更可能把事情干砸，正确的态度是我们会怀疑合作伙伴，但是还要用他们，并且用到很好的程度。用人不疑、疑人不用在项目管理和组织关系上基本上是错误的，更合适的应该是：用人要疑、疑人要用。组织经常怀疑我们、监督我们才能更好的做事情。

3、了解合作伙伴的心态和状况。充分考虑项目价值增加值；了解我们的项目可能不是合作伙伴唯一的项目。

五、控制项目范围

项目范围是为了实现项目目标所必须完成的项目工作，在需求日益变化、客户普遍声称需求变化是合理的、是其应有权利的时代，控制项目范围将面临更多的挑战和需要更多的创意。

项目范围管理中存在的问题主要是：1、项目方案设计中的问题，项目达成目标的总体策略、方式上存在着不合理性对于项目范围影响极大；2、项目范围蔓延问题，一种来自于需求方，一种来自于项目组本身。

“魔鬼藏在细节中”，对于细节的把握程度反应了一个企业、一个项目经理的管理水平。把藏在项目细节中的含糊的、不确定的、不合理的成分展示出来，我们就更更好地推动项目管理。工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是帮助人们揭示项目细节的有效工具，也是界定项目范围、进行项目预算和沟通的有效工具。利用WBS，可以清晰地定义项目范围。但是范围仍然可以变更，为了规范化项目变更管理，需要制定明确的变更管理流程。CCB是变更控制委员会（Change  Control Board）的简称，项目范围变更可能需要额外的资金、资源和时间。

六、把握项目工期管理的脉搏

如何在限定时间内完成预期的项目成果是每个项目经理面临的挑战。需求的变化和范围的蔓延又将导致项目工期的进一步拖延，从而使得项目陷入恶性循环。

1、用好项目里程碑。设置项目里程碑对控制项目进度是十分重要的，里程碑的设定与以下因素有关系。1、顾客/合同的要求，需求的要求。2、项目特点和生命周期的要求，3、激发项目组成员士气的需求；4、风险管理的需求。

风险时间经常无效，项目活动所需要的时间并不能确定，它服从β分布。每项活动的完成时间由三种时间构成，乐观时间、悲观时间和可能时间。一般情况下，项目越复杂，悲观时间越长。这里面有个侯世达定律：及时考虑了侯世达定律，项目时间还能还是要延期。

判断项目计划有效性的标准，有人将项目管理方式归结为“六拍运动”，拍脑门决定；拍肩膀激励；拍胸脯保证；拍桌子推动；拍屁股走人；拍大腿总结反悔。

有效的项目计划包括5个“可”：

1、目标可预期；2、资源可调度；3、变化可控制；4、问题可预见和追溯；5、业绩可评估。

七、建设真正的项目团队

第五项修炼中提出的质疑：为什么许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62呢？有点类似于乌合之众的意思，团队会收到一些误导或者盲从的影响。

项目团队面临的几种障碍：1、协作反而导致惩罚；2、目标没有挑战性；3、缺乏协同一致的方法；人员太多导致沟通太频繁。

真正的项目团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的、有压力的项目目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。

项目团队的能力来自于和谐，缺乏和谐的项目组是很难成为团队的，也没有战斗力。项目和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。要成为一支真正的团队，项目组成员必须能够互相支持和共同承担责任。

提高项目团队的执行力，需要做好一些管理工作：1、榜样（领导的示范）的力量很重要；2、各司其职；3、营造安全的氛围；4、把握节奏，对管理举措不应该用正确与否来判断，而要用是否合适、是否有效来判断，很多措施很好可能就是时机不对。除了做好上面4点以外，还需要回避以下3点：1、避免技术成了“免死金牌”。技术原因成了技术人员最好的挡箭牌，会损害项目本身，我们需要的是各种办法举措，不完全是技术困难。2、避免经验成了“神牛”。不能过于依赖经验，依赖路径，这会是挡在推行现代化项目管理的“神牛”。只有现代化的制度、措施、系统、平台才能逐渐优化项目管理，经验本身只是促进或者推动作用。3、避免员工太清闲。两层意思，一是确实没事干，二是干一些对项目基本上没有作用的事情来显得很忙碌。

八、化解项目冲突

项目冲突就是项目管理中存在的各种矛盾，没有矛盾就没有项目本身，没有矛盾就没有问题的解决和项目的进步。项目管理从这个角度来看其实就是冲突管理，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，从事物的内外在联系去寻找解决冲突的方法。（这个比较虚说的）

首先理解项目冲突，有以下3点值得注意。1、冲突与选择有关。前面已经说过，不要把环境和问题混淆，当我们面对一个事物、一个工作确实别无选择时，将其看成冲突是没有意义的，我们只能接受它。2、冲突与人们的心理和思维方式有关，很多冲突是由于人们的心理、假设、思维方式等造成的，双赢局面是最佳结果，但是大部分因为我们要多赢一点而导致双输。3、冲突有可能是有益的，企业只有竞争才能成长，项目只有冲突才能突破。

项目冲突主要体现在7个方面，按照强度大小排列如下：1、进度冲突；2、优先权冲突；3、人力资源冲突；4、技术冲突；5、管理程序冲突；6、项目组成员之间的个性冲突；7、项目费用冲突。以上这些冲突在项目生命周期各不相同，需要抓住主要矛盾予以突破。

九、控制项目风险

风险是项目管理中人们常说的一个词。它就是可能影响项目成功完成的任何潜在因素，来源于无数的不确定性。项目风险管理的价值不是要彻底的消除风险，而是要提高对直接风险的认识程度和控制程度。

项目风险管理计划的基本流程是：启动风险管理里计划-》识别风险-》将识别的风险加入风险影响矩阵（事前矩阵）-》风险识别汇总-》将识别的风险加入风险影响矩阵（事后矩阵）-》制定风险应对计划-》评审计划-》风险处置计划。

十、项目沟通

在所有的项目管理技能中，沟通都是最重要的。在某种程度上，项目的成败取决于项目利益相关方之间沟通的有效性。

1、谨防“信息漏斗”，所谓信息漏斗就是你想表达的是100%，被最终传递执行的只有20%。对于项目沟通来说，不能落实到书面上的东西就等于没说。

2、项目沟通计划尽可能规范。需要坚持5个步骤，一是明确沟通的目的；二是明确沟通对象；三是确定沟通内容；四是确定沟通的方式和时间；五是建立有效的反馈机制。

十一、项目收尾

每个项目的完成将给企业至少带来几个方面的成果：增加企业收益、提升企业形象、形成企业知识、提升效率等。还是要尽可能地进行项目收尾工作。

第四部分：总结

项目经理是项目的负责人，要进行项目的计划、组织、协调以及实施工作。导致项目团队工作不理想的原因很多，其中一项重要的原因就是由于项目经理。不称职的项目经理是项目的杀手，而且是职业杀手。技术专家或者其它方面的专家要转型为职业项目经理，需要在以下方面做好调整：

1、由专注技术转向关注拥有技术的人；

2、由理性转向感性和理性相结合；

3、由追求完美转向追求满意；

4、由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事；

5、由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值；

6、由技术权威转向管理能手。

成为真正的职业项目经理是极具挑战性的。