不见棺材不落泪，不换思想就换人——如何做好新员工融入工作-81-

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【题主问题：如何做好新员工的融入工作？

  我所在的公司是一家历史比较悠久的制药企业，员工人数在800人左右。前两年被另外一家比较新进的制药企业控股收购。两家公司的企业文化、工作氛围差别都比较大。我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出，目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪~为了改善这一状况，集团总部招聘了一些高潜力的年轻员工，希望我们能妥善培养。结果到岗后这些新员工遇到很多问题，比如部门领导不热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等等。请问各位大神，应该如何做好新员工的融入工作呢？】

一、 资本的力量是无情的，收购的实质是什么？

资本从来不是温情脉脉的，即使我没有在MBA课堂里受教授们的谆谆教诲，也在实战中领略到了资本逐利过程中的冷酷无情。

2007年，作为天津公司人事行政部的一员的我有幸参与到当时轰动津门的大型并购案。6月某个周五晚（为什么我会记得这么清楚？因为我每逢周五必定回北京家），最终收购协议还没有敲定，公司大老板从广州直飞天津，但是没想到天津上空天气异常（据说有雷暴，当时天津还没有下雨），航班于下午5时备降到石家庄，老板驱车连夜赶到天津某集团总部与对方大老板商谈。当时大老板赶到的时候，已经到了夜里10：30，记得非常清楚，当时天津公司核心层都在对方集团老板办公室外面等候，俩老板闭门密谈。关门密谈两个小时，当门打开的时候，俩老板满面春风，当即把结果告知彼此的法务团队，修改协议具体细节，打印、签字、盖章——没有发布会、没有记者采访，凌晨1:00集团大老板悄悄的离开了海河边的这处写字楼。当我们送走老板已经是凌晨的2点，我要搭公司常务副总M总的车回京，车开到天津外环的时候，天降暴雨，雨刷已经开到最快速，前面的路还是看不清。M总说：“小C啊，你说咱们还回北京么？要不现在我送你回宿舍？”

我：“回！刚签收购协议，接下来肯定有比这狂风暴雨更难对付的事情，这不算啥。”

M总：“好！”

当M总把我送到北京家楼下的时候，已经曙光乍现了！家里人对我凌晨4点多从天而降的行为目瞪口呆，先生心疼我冒雨赶回，但是谁能理解并购协议签署后的兴奋与喜悦呢？

跟我说的一样，我们收购这家集团公司下面的地产公司，实际上是看中了它的土地储备，当时招拍挂的成本太高，协议出让又被禁止，这种收购模式肯定是一种相对低廉获得土地的方式。

当时我们天津公司130人，管理着三个项目，收购了这个项目之后，我们志在必得的是它的土地，对于他们公司的一百多人，我们一个也没有要——这是收购协议里面载明的，人员裁撤、安置费用也是打包在大协议里面一起谈的。

我们管三个项目才130人，他们管一个项目就一百多人，这种文化的差异是显而易见的，我们宁愿自己招，也不愿意用志不同、道不合的——凡是用钱可以解决的问题，其实都不是问题。

人员的裁撤，我们收购方一概不出面，都由被收购方的人力资源部出面，6月30日为截止点，至于怎么办的？我们作为甲方人力不关心、也不会出面。

7月1日，相关图纸、文档、印鉴正式移交。

短短半个月不到，被收购公司只留了十几个人在对方集团留任，这就是断臂求生的代价。虽然我说地云淡风轻，但是，相信被收购公司的人力资源在半个月内的日子不好过。收购协议敲定之前，其他业务部门的同事还为我们人事行政部捏把汗，但是协议执行之后，大伙才齐齐为我们松了口气，资本的逐利跟冷酷无情在我经历的这个收购案例中体现的淋漓尽致。

公布收购协议执行计划之后，我还专门请教了参与核心谈判的天津公司董事长。

我：“X总，跟您请教一下，为什么收购项目不要团队？”

X总：“我们130人管四个项目，他们150人管一个项目，你觉得这俩团队能融合？”

我：“这，目测不能。”

X总：“这种本质性的差异，是你们人力资源培训、组织活动所无法融合的，所以，老板也就没打算给自己找麻烦，我们一个团队，管几个项目都没有问题，实质上我们只是把对方的房地产公司变成了我们的项目公司，收购项目会增加人，但是不会那么多，我们要算大帐也要算小账，万一留下的人跟我们抵触、捣乱怎么办？还不如事前防范，快刀斩乱麻，我们通过收购达到了我们的目的就行了。”

我：“好的，多谢您指教。”

Tips1:X总的一番话，让我这个公司中层可以有角度从战略的角度去理解此次收购，站得位置不一样了，对公司的收购动作理解也就不同，对于只要土地、不要人的减法，我表示非常理解！

Tip2:我不知道题主作为被收购方HR，您是否知道对方收购贵司看上的到底是什么？他们的战略意图是什么？翻译成大白话，也就是——怀璧其罪——贵司到底是什么招惹了人家，人家肯定会通过收购留下这个“壁”的，目测，应该不是员工队伍。

二、 不见棺材不落泪，不换思想就换人：

书接上文，以题主在题干里交代的贵司背景“我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出，目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后。”收购方——也就是金主，那得是脑子进了水，才会奔着贵司的员工队伍去的，至于什么招惹了金主，题干里没有交代，那也只可能题主清楚。

什么？题主也不知道？那就不知道好了——反正题主只要知道，收购方（金主）断断不会因为贵司的员工队伍而痛下黑手行收购之实即可。还是那句话，资本是逐利的，都是钱闹的，谁也不嫌小钱钱多了会咬人吧。

题主的问题表面上虽然是新人融合问题，实际上是贵司老人无法接受新公司收购、排斥新公司的人员安排——非暴力不抵抗——初期看来难受的是收购方安插进旧公司的“新鲜血液”，我想最后吃亏的肯定是贵司的“老人们”，因为收购方的屠刀已经举起，两年的时间，收购方的容忍程度真心的不错，但是留着有贰心的人好么？哪个资方都不傻，这不“新鲜血液”都开始招聘、安插了，下一步就是“换血”。

在职场上，45岁以上很占优势么？思想又那么保守，真心不晓得贵司“非暴力不抵抗”的各位是不想干了、不想干了还是不想干了？！现如今，做不好融合最后最先走人的不是人力资源部的童鞋们，据我判断，应该是那些“非暴力不抵抗”的童鞋们！

螳臂当车有意思么？主体都已经被收购了，这些抵抗行为是做给谁看呢？抵抗的附加值在哪里呢——老东家会对这种行为额外付给薪水么？

只有两条路，没有第三条路：要不拍拍屁股走人，反正留下也是难受；要不就改变态度，站对立场。

“促融合、助发展”解决之道就是从解决老员工“抵触情绪”入手——如何做，相信题主会根据公司具体情况具体分析，在这里我也不班门弄斧了。

识时务者为俊杰——两年了，还没看清形势，真心地为老员工的智商捉急。有些话不必明说，谁也不是傻瓜，两年了还死硬到底，估计收购方是准备大换血了——要么招新人干嘛？

Tips1:题主的公司是被收购的公司，所以新老融合问题的解决之道跟普通公司不一样。问题的关键点是在老员工身上——目测，现如今已经到了不换思想就换人的情况了，这世界离了谁都转，各位说对吧？

Tips2:老员工转变观念的关键也不是在题主这里，而是在老员工本身，让他们自己想清楚该如何取舍吧。