读书笔记丨灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题
书是这本
灰色是一个介于黑白之间的一个颜色，就如这个世界一样，很多世界并非是黑白分明，而是介于黑白之间，而最为关键的是我们并不知道我们究竟是黑还是白，亦或者是灰色。
特别是在决策的时候，我们更加无法分得清楚。所以我们往往觉得决策困难。比如说买房，很多年前，就有人一直看空房价，认为房价必跌，但是十几年来，尽管国家一直限购，但是房价还是涨了一轮又一轮。所以，在这个过程中，对于我们普通人来说，这就是灰度问题，可能比较简单，但是对于我们来说确实复杂问题。所以，对于这样的问题，究竟如何决策呢？
这本《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》是一本美国哈弗大学MBA关于企业经营管理方面决策的一本作品，给我们介绍了关于复杂问题的决策方法。
清晰的方向来自灰度，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
现实中，非黑即白的领域少之又少，每个创业者都面临着“灰度决策”。它指出了一条更易成功的路径——接受不确定和失败的可能，从而在更广阔的空间找寻正确方向。
灰度问题是管理者在工作中面临的最难问题，也是我们生活中面临的最难问题。当不得不处理一个极度不确定、利益攸关的问题时，你就会面临一种挑战。这种挑战不仅会直击专业能力，还会考验人性。
解决这种高难度、极其复杂又充满不确定因素的实际问题，最好的方法就是回答五大问题；面对灰度问题时，你的思考路径可以从这五大问题中，进行思考和判断：
“净结果”是什么？
我们的核心义务是什么？
当今世界什么奏效？
我们是谁？
我能接受什么？
想要解决在这几个问题，我们需要解决以下三个问题。
一、确保过程正确的五个步骤：
1. 拦下“火车”
当你必须对灰度问题做出决定时，要避免草草下结论，也要避免其他人这样做。
不要以为或许别人可以很快看到“弹球”会在哪里停下，知道复杂而不确定的决定导致的所有结果。反而，你要试着将自己最开始关于正确答案的直觉放到一边。
2. 聚焦过程
当你面对灰度问题时，你的基本任务是让过程正确。灰度问题很少能靠个人直觉解决。
什么是过程？基本来讲就是，好的管理者花时间来做的事。简单地说，管理就是授权或与他人一同实现目标。为了解决灰度问题，你必须认真地规划你和其他人应该怎么处理难题。
3. 找对人选
使过程正确的关键在于找到正确的人，他们有正确的经验和专业知识，并能全身心投入其中。当你处理一个非常复杂的灰度问题时，谁是正确的人选呢？
显然，你会想要选择你了解并相信的人。你需要诚实、认真负责并对你所面临的问题有相关知识背景的人的意见。同时，当你试图理解复杂情况下的“净结果”时，你需要那些对事情如何在你的组织、在这个世界中运转“有感觉”的人。
4. 画决策树
面对灰度领域的管理者可以通过两步来制作简单的决策树。
第一步，列出你所有能解决问题的选择；第二步，你要努力填充每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果。
5. 协同策略
如果你想看到自己做的决定导致的所有可能的结果，仅仅把合适的人凑到一起、用正确的方式组织分析是不够的。有两个因素能颠覆你所创造的完美过程——团队思考和老板思考。
二、唤醒道德想象的五个步骤：
1. 忽略经济因素
当面对灰度挑战时，你应该努力从经济学的角度看问题，但同时还要忽略经济学。换句话说，统计数字和掌握这些数字所告诉你的内容很重要，但这些远远不够，你还必须将这种传统智慧放到一边。
你必须人性化地来解决它。在这种情况下，如果想理解并履行基本的人类义务，你就必须看到经济状况以外的事情。
2. 忽视利益相关者
利益相关者分析能够帮助管理者正确地掌握自己的基本义务吗？答案是否定的。
因为只关注已经确定的团体，管理者可能会忽视长期机会。他们还可能忽视自己对那些边缘化、没有政治影响力的团体的重大义务。
谁代表未来？谁代表那些弱小甚至还没有形成的团体的利益？相比其他与公司有利益关系的团体来说，对用户的义务应该占主导地位。
3. 唤醒你的道德想象
当面对一个很特殊的灰度问题时，你怎样才能知道自己的人性核心义务是什么呢？你怎样才能确定这些义务在特定条件下的真实含义呢？答案是，你不得不依赖你的道德想象。
道德想象最简单的形式是一种声音——特定情况下，它有时会紧急地告诉你有些事情错得很严重，你不能忽视，必须马上采取行动。
4. 攻克道德想象的壁垒
道德想象的壁垒不仅包括忙碌、规则和能麻醉人神经的成功，还有人性本身。
随着管理者一步一步晋升，你逐步演化成部落生物，在最浅显的层面上将“自己和他人”、内部人员和外部人员划清界限，遇到问题时会下意识地顾全自己。结果，你的道德想象被蒙蔽了。
5. 尝试感同身受
如果你正面临灰度问题，同时还不想回避基本的人性义务，你该怎样处理呢？
挑战在于将你看作“其他人”——局外人或者受害者，更难的挑战在于通过强调人性的方式，来掌握或感知“其他人”的经历。
三、锻造直觉的五个步骤：
1. 静心暂停，从周边事物抽离出来
它要求你找到舒服方便的方法，暂时从周边事物抽离，退一步思考。
2. 不分伯仲，一并使用五大问题
要一起使用五大问题，而不是只遵循你最喜欢的那个。
3. 关心则乱，做好抗争的预期
灰度问题没有简单答案，它们包括困难的选择和取舍。同时，即便管理者做了所有能做的使决策正确的事，无论他们的努力是否实现了自己想要的结果，他们仍不得不接受恼人的不确定性。在灰度中，抗争通常是重要的思考和努力的标志。
4. 系列决断，与想象的局外人交流
管理者要负责决定哪些考虑因素比其他的更重要，然后做出自己能够接受的决定。但这又会引发一个棘手问题：怎样才能认识到我们能够真正地接受一个决定呢？
此时，你只需改变一下关注点，再加上一点想象。比如，你要问自己，要怎么向自己非常尊重并十分重视其判断的人解释你的灰度问题？怎么才能向他们解释你的决策？你认为他们会作何反应？
5. 做出决定，进行解释并继续推进
某种情况下，管理者必须做出灰度决策，并进一步实施相应计划。同时，他们必须清楚而有说服力地向其他人解释这些决定。尽最大努力以外，你可能还需要不断反复清晰地传达自己的决定。
最重要的是，一旦解决了一个灰度挑战，你就得开始准备下一个——它们一个一个地到来，因为灰度决策是管理工作的核心。当你工作结束后回家，你仍然逃不开灰色地带的挑战。
真正承担责任的人，不论在工作还是生活中，都会发现没有办法消除所有灰度。它们是你面对困难决策时的有效工具，它们为承担重要责任的人提供了基本的哲学思想和世界观。而我们想要变得优秀，那么我们就必须变成一个敢于承担责任的人，当我们需要承担的责任越多的时候，我们需要面对的灰度决策就越多。所以，我们可以尝试这本书给我们的其实，首先让自己做一个敢于为自己做决策的人，能为自己决策负责的人。
