华为的人才管理亮点

去年5月，华为被美国商务部列入“实体清单”，这是美国对我国高科技企业施行政治打压的标志性事件。

面对愈发不择手段的美国，华为并没有“一推就倒”。截止目前，华为仍在以极其顽强的姿态，不断为自己争取生存和成长的空间。

在今年1月举办的瑞士达沃斯论坛上，任正非表示“华为今天之所以这么成功，绝大多数管理都是向美国学习的”，“美国应该感到骄傲，因为是它的东西输出以后给我们带来了发展，我们是它管理输出的样板”。

正如任正非所说，在过去的二十多年内，华为在向外部咨询机构的“取经”上投入了数十亿。其中分别涉及战略、商业模式、运营体系、人才管理、财务、品牌管理等领域。最可贵的是，华为很好地吸收了这些外来智慧。

因此，很多公司老板都将华为视为企业发展的典范，尤其在人才管理领域更是如此。比如德邦快递创始人崔维星，就曾多次在公开场合推崇华为的管理模式。德邦快递的绩效考核方法，也在长期对标华为。

下面我们从几个维度，来简单了解华为的人才管理亮点。

1.以客户为中心，以奋斗者为本

关于客户，华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种意识从企业成立第一天开始就存在。

而关于奋斗者，华为有一个很大的特点就是自我批评，从任正非开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。

1996年, 任正非要求市场部所有的办事处主任给公司提交两个报告，分别是辞职报告和承诺报告。辞职报告需表明，如果员工无法做到适应公司的发展需要，其愿意把这个位置让出来，让合格的人坐上这个位置。

而承诺报告需表明，如果继续担任该职务，其需要如何改进，去做好接下来的工作。

随后，市场部开始了集体辞职活动，主管市场部的副总裁也递交了辞职申请书。彼时在活动开始后，约有三成的办事处主任被撤换。

另外，华为坚决反对辛苦的无效劳动，所以华为是不承认“苦劳”的。为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

2.筛选和激励人才

很多人都知道，华为把员工分为三类，分别是普通劳动者、一般的奋斗者、和有成效的奋斗者。

对于普通劳动者，要按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

对于一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，这种人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在，或许他的报酬会比社会稍高一点。

而对于有成效的奋斗者，这才是公司真正需要的人。华为要让他们分享公司的剩余价值，而分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。

上世纪90年代，华为面临着扩大再生产和提高研发能力的双重需求，融资难的问题摆在了华为面前。

所以，彼时的华为采取了股票激励计划，以1元的股票发行价格，按照税后利润的15%作为红利向内部发行股票。

据相关资料显示，当时华为的员工工资水平在1万元左右，平均持股在1.5万股左右，每年股票分红0.7元/股，年终奖大概在1万元左右。同时，对于年终奖不够派发额的，华为还为员工提供担保进行银行贷款。

到了2000年，由于网络泡沫危机，华为在接受大量关于服务器、路由器等系统巨额订单的同时，还面临着老员工懈怠、核心员工出走问题。

因此，华为再次对激励形式进行调整，实施虚拟受限股。主要强调股票的增值与分红，激励对象不再享有表决权，同时强调员工离职的激励福利丧失。

该类期权的行权期限以4年为周期，每年四分之一，而且从初创期的全员激励走向了核心技术员工以及管理层的重点激励方向上。

到了2003年，受SARS危机影响，虚拟受限股明确了配股锁定期，即员工3年内不得兑现，一旦离开期权即作废。同时兑现比例下降到年1/10的比例。华为希望借此扭转员工出走思科等现象。

2008年金融危机爆发，为了稳定人心，吸引人才，华为进一步革新，以员工岗位级别明确持股上限的方式实施了饱和配股激励计划（ESOP）。该计划的实施，致使老员工基本已经达到持股上限，没有参加配股。

但由于此次股权激励的年利率，明显高于同期银行存款利率，导致老员工仍然持有公司股权。基本实现了企业的稳定。

到了2014年，由于华为的虚拟股信贷计划遭到主管机构的暂停，面对老员工工作积极性降低问题，更重要的是为了通过长期激励计划，招募更多的西方高管进行海外扩张。

因此到了2013年后，华为逐步采用TUP制度来替代虚拟受限股。

华为推出了TUP（Time unit Plan）计划，即每年根据不同员工的岗位及级别、绩效，配送一定比例的期权。这种期权不需要花钱购买，周期一般是5年。

购买当年没有分红，前三年每年分红1/3，第四年获得全部分红。同时最后一年获得股票增值结算。然后股票数额清零。

华为的股权激励发展历程堪称经典。而未来，随着华为几大业务条线的迭代发展，各条线采取不同的激励模式也或将成为可能。

3.培养人才

华为在1997年-1998年就成立了新员工培训中心、客户培训中心，并且在各业务部门设立了培训专员。但彼时的华为仍缺乏对培训体系的系统性思考。

随后，华为在1998年-1999年期间就开始建立任职资格管理体系。到了2005年，华为在深圳成立了华为大学，完成了基础培训体系的萌芽、初创、发展、整合，到了最终的提升阶段。

此外，华为大学和业务部门在员工培训上有明确的分工，华为人才发展的金字塔模型中，分为管理人才发展通道和专业人才发展通道，各自都有对应的人才“选用育留”流程，牵引各类人才的成长和职业发展。

任正非认为，管理的最高境界不是管理者，而应该是领袖，领袖是有思想、能洞察未来、懂战略的人，华为要培养自己的思想领袖和战略领袖。

对干部的培养。华为坚持用选拔制加淘汰制来任用干部，在实践中选拔干部，优先在成功团队中选拔干部。带领基层团队、项目组持续打过胜仗，就有可能被提拔为中层主管。

华为也培养干部，培养的办法就是加压、赋能，让他到实践岗位上去接受锻炼，温室里长不出栋梁之材，要让他到更高的岗位上去干，去获得经验。

同时实行淘汰制，调下来的基层主管就去做专业；中层干部可能派去基层；高层干部也可能拉下来，实行分层淘汰。

绩效是选拔干部的必要条件和分水岭。

如果一个干部没有带领团队持续打过胜仗，就不会得到提拔。如果年年打不了胜仗，这样的干部一点用都没有。能力是干部持续高效的关键要素，华为对干部能力有四个定义：

（1）决策力，没有决断力，不能当家作主，就很难做一把手。

（2）执行力，公司的高层战略制定下来，必须要去执行，理解之后去大力落实，执行力就是要拿出结果来，要打胜仗。

（3）理解力，理解力是执行力的思想基础。

（4）与人连接的能力，当干部的概念跟干活不同，干部必须与周边的人、与自己的上下级、与自己的客户有很好的连接能力，如果缺乏这种能力，是干不好领导岗位的。

4.总结

很多人将华为称为“民族企业”，不仅是因为它被美国举全国之力打压却依然屹立不倒，更是因为其在发展历程中所体现出的前瞻和坚韧。

本文简单描述了华为的价值观，以及其对人才的筛选、激励和培养等方面的亮点，而对于华为在人才管理方面所做过的努力来说，这些只是庞大冰山上的小小一角。

企业想要做好人才管理，设计出良好的机制只是开始。坚定不移地执行既定机制，以及通过各种细节的反馈、复盘、再执行，才是企业做好人才管理的不二途径。

希望所有有意向改善企业人才管理现状的企业家们，都能站在巨人的肩膀上，主动求变，使自己的企业做到基业长青。

（以上部分内容来源于网络）

主编：谦启咨询 | 陈勇

出处：谦启管理评论