业务部门想炸掉的HR or 高价值的HR，差别在哪？
今天的思考，想从两个故事和两段对话展开。先来看两个真实故事吧！
故事1：主角是我的一个朋友，我们称为A吧！她是某公司前HRD。四年前的一天，她突然问我有没有活动可以介绍HR大咖，预测未来HR的趋势，点拨给她一些创新的做法。因为今年业务状况不好，明年公司总裁会新开另外两个业务领域，以寻求新的出路。同时总裁也对HR提出了严厉质疑 ：“Show value!！我知道你们在那几个模块上已经很专业了，不要再说这些，要创新，要对业务有影响，要真的有价值！”作为从企业创业之初就在的资深管理人员，在陪伴了企业近10年以后，A第一次如此深刻地感受到了危机，同时也很焦虑，因为当招聘、薪酬等都可以外包出去的时候，HR团队本身的存在就岌岌可危。那如何寻求突破呢？怎么创新呢？她急切地找我，寻求支持，无论是活动还是教练辅导，或者大咖对话，让她了解这些洞见，花钱都可以！
故事2：主角是某创业阶段公司的HR Leader，我们称为B。第一次见B在HR半年复盘会上，其他HR更多的谈的是我们做了什么什么Blablabla，只有她分享的是公司目前的业务方向，几个关键业务分布在波士顿矩阵的哪个区间，在这样的情况下组织架构如何调整、HR操作如何支持业务需求，基于此已经有的HR实践和计划是什么等等，当时就已经觉得很不一样。后来得知业务部门Key leader们对她得评价也是：专业！懂业务！其中一个Leader给我举了个例子：当他们跨行空降的BU head对行业中同类竞争对手的解决方案和关键人员理解的不是很透彻的时候，HR团队做了这样一件事：做了行业调查，把行业中的竞争对手、代表客户的业务状态、组织架构、人员特点做了分析，以PPT的方式呈现，将该BU head和其他新加入关键人员聚集到一起，进行了集中讲解，并就他们的疑问做出解答。同时她表示：我们不需要HR团队一定给我们招来多少人、设计一个多么Fancy的福利包，他们需要的是懂我们的业务，并且从用人的角度给出更多支持的HR团队。
之所以会讲这两个故事，源于最近跟两个朋友的探讨HR价值的两段对话。一个是最近在研究组织进化相关主题的记者朋友，另一个是跟我同样走过乙方甲方经历的多年好友。一次跟记者朋友交流中，他问我一个问题：你觉得什么样的情况下，HR在一家企业中算是成功的实现了自己的价值？我回答：当一个组织中HR不再努力用各种HR技术证明自己的价值，不停刷存在感的时候，就算是实现了自己的价值了。他跟他们的Leader说了我的观点，她也表示赞同，她说：“HR不出来搞事情找麻烦就好了！”，我还听过另外一个重要的BU Head说：“你们新推的KPI是什么？是Kill People Immediately！”。看！我们引以为傲的经过千辛万苦测算设计，本来用于鼓励激励支持员工发展和人员管理的绩效体系得到了这样的评价。不可谓不“委屈又心寒”。
而与多年好友的对话中，我们不止一次就“HR到底有没有价值”这件事讨论，因为从乙方各种理论框架中的“上帝视角”转换到甲方脚踏实地做事的过程中，我们不止一次地对身边的HR现状感到失望甚至质疑，所以产生了这样的对话。但是对话很多次以后，最终的结论还是坚定地回到：
“HR对组织是很有价值的时候，而价值的高低取决于HR对业务的理解程度，理解程度越高，可能的价值贡献程度越高，这与具体的HR Operation无关。”
战略性人力资源转型中提到，HR要用经营企业的思维做事。企业运营的思路同样也在改变，从以前只专注在自己的产品，到现在专注在客户需求，“解决方案”这个词越来越多地被提及，这个思路在HR的实践中也一样重要。HR是守着自己手里的一把工具（产品），不断见缝插针去向内部客户兜售，还是真的理解业务需求，给出针对性解决方案，会产生完全不同的客户体验和客户反馈。
以招聘工作为例，基于招聘技术的招聘模式是：你要啥我给啥！业务部门提需求，招聘专家提问澄清问题，推荐不同的候选人。这个过程中，HR很积极，但基本属于被动响应。而基于业务需求的解决方案模式是：我知道你需要什么，你想要的是A，背后的原因可能是X，为了达成业务需要，我可以给的解决方案有B、C、D，我们来一起探讨。也就是说当业务部门提出一个招聘需求，或在他们没有提出之前，HR已经做了从业务出发的人员结构分析，并且能就人员招聘方向给予专业意见，这样会获得更高的业务满意度，也拥有更多的话语权。
所以，当思维的根基在于业务时，给出的解决方案会更有针对性，更得人心。
业务部门更在乎的是HR团队懂业务，而不是懂很多对他们来讲没有意义的HR专业技术。HR要做的不是让业务部门理解HR语言和HR模型，他们没有这个义务。用业务理解的语言和最简单易懂的操作，从“人”的角度给出解决方案，支撑业务发展，才是根本。
所以，又到了一年年初组织发布新一年业务重点的时候了，如果过去你在这个关头在忙着参加各种HR论坛，学习炫酷的HR技术的话，今年不妨尝试先走进业务，研究所在行业，尝试用业务思维去理解业务并给出HR解决方案吧！这方面可以借鉴很多组织分析和诊断的工具，相信如果想找，会很容易找到。刻意练习自己的业务解决方案思维，有了这个土壤，任何HR技术都只是达成支撑业务的手段罢了，脱离技术看技术，你会得到更多。否则，你可能只是又学了一堆在业务部门眼里无意义无价值的自High技术罢了。
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