极客与团队（三）：大海航行靠船长
自然界没有真空地带
软件项目和船一样，如果没人领航，极客就会闲坐在那里无所事事。
若想要项目有所进展，就需要有人站出来领导大家，不管是不是有正式任命。
主管才是新的经理
经理这个词是一个传承了百年的词，从工业革命时期开始一直到现在，经理对待员工就像马夫赶骡子差不多，前面吊着一个胡萝卜激励，如果行不通就用鞭子抽。
建议使用主管（leader）来替代经理（manager）这个词。
成为主管并不意味着你需要对所有的事情负最重要的责任。领导的方法有很多，有的偏技术，有的偏技术，有的偏情感。Google有两种头衔：TL（技术主管，tech lead）和TLM（技术主管经理，tech lead manager）。TL负责技术走向，TLM除了负责技术走向，还要关心工程师的职业发展和愉快程度。
唯一要担心的就是。。。好吧，所有的事情
很多工程师不想当经理的比较常见的一个原因是写代码的时间变少了。
还有其它的原因。
写程序每天都会有一些产出，而管理似乎好像让人觉得今天什么都没干。量化管理工作比数数要困难的多，你也不用把团队的成功据为己有，相反，让他们开心有动力才是你的主要工作。
另外一个原因是，有些工程师从来就没遇到过好经理，所以他们自己也没有动力成为一个经理。
实际上有很多很好的理由去当一名经理，比如就算你的代码写的很好，你的产量也是有限的，如果能培养一个优秀的团队，那代码的产量可以增加很多倍。
仆人式领导
新晋经理会很“积极”的管理手下，而这样做的后果往往都是灾难性的。
要治好这种“管理”病，需要采用宽松的方式：“仆人式领导”。经理就是要为团队服务。要营造HRT（谦虚，尊重，信任）的氛围。
唯一要做的管理工作就是要对团队的技术和人事健康负责。
反模式
反模式：雇佣听话的人
雇佣听话的人会让你有安全感，保住你的位置，不过你的工作量也增加了。
雇佣聪明的人，会挑战你，但同时也会不断给你带来惊喜。而且他们还很有上进心，主动带领团队，就算他们升值你也不需要有戒心，而应该看做是多带领一个团队的机会。
反模式：无视表现不佳的人
很多团队主管辛苦建立起来的非常强大的团队，因为一两个表现不佳的人，最终分崩离析。
很多团队主管希望这些表现不佳的人要么神奇的进步，要么自己离开。可惜这种人很可能两条路都不会选。团队里的人都清楚谁是短板，团队的士气会受到打击。
处理表现不佳的人要尽早出手，如何调教：
- 为管理 + HRT
- 设定一个期限，比如两三个月
- 设定里程碑目标，目标要小和清楚，循序渐进
- 每周碰头检查进展
如果他跟不上，也能意识到，会主动退出。相反，他会鼓起勇气不负众望，从而让你借此机会激发必要的重大改变。
反模式：无视人际关系
无视团队里的人际关系会让自己承担相当大的风险，比如失去团队成员的尊重。
反模式：和谁都是朋友
晋升后，不要为了维护之前的友谊而格外努力的去维护它。你可以成为强悍领袖的同时保持和大家的友谊，比如一起吃饭。
反模式：降低招聘标准
求贤若渴的时候很容易饥不择食。千万不要招聘没有达到招聘标准的人，这样是打造不出顶尖团队的。
反模式：把团队当小孩子
通常你如何对待人，他们就会如何行事。如果无法信任对方，只能去干预对方的工作，那说明你在招聘的时候就已经犯错了。
Google提供了各种办公用品，放在柜子里随意取用，人们会说这样肯定会“大出血”，当然这种情况可能会发生，但和拥有像小孩子一样员工的成本相比，肯定比几支笔和USB贵多了。
领袖的处事之道
放下自负
不用担心作为一个仆人式领导而被团队骑到头上。
尊重队员的能力，让他们决定如何具体实施。
以开明的态度对待反馈和批评，克制住搞一言堂的冲动。
学会道歉。这一点非常重要，就算你不道歉别人也会私下里去谈论。道歉不要钱，不会降低你的威信，人们对有勇气道歉的领袖反而倍加尊重。
做一个禅师
保持淡定和冷静很重要，因为众人都会看你的态度和反应。
工程师来问你建议通常不是要你去解决他的问题，而是希望你帮助他解决问题，所以要做的是问问题。在HRT的原则下，帮助他分析问题，从而达到让他自己解决问题的目的。重要的是，这是他自己想出来的答案，从而增加了主人翁精神和责任感。
成为催化剂
催化剂可以将反应物的距离拉近，从而促进反应的加速。
作为领袖也要扮演这样的角色。
团队主管最常做的事情之一就是引导大家达成共识。可能需要主导整个过程，也可能只需要推一把。
出手帮助团队解决障碍是必备技能。
催化团队的另一种方法是给他们安全感，这样他们就愿意接受更高的风险，高风险也意味着指数级的巨大成功。
当一个导师
指导你的手下，给他们自学的机会是一个领袖必备的素质。
你只需要具备三个条件就可以胜任导师的角色了：
- 熟悉团队的流程和系统
- 向他人解释事物的能力
- 估计被指导的人需要多少帮助的能力
设置明确的目标
让团队齐心协力的最佳方法是写一份简明扼要的“任务宗旨”，这样可以帮助团队明确方向和目标，你只需要定期过来检查一下没有偏离方向就可以了。这样你会有更多的时间做其它的事情，也可以提高团队的效率。
坦诚
不过有些事情不能说，可以直接说不能说。
不要用三明治赞美法（你很聪明，但你的代码有点晦涩，你的络腮胡很帅），容易让人抓不着重点。用HRT直接和对方讲清楚对方的问题和希望的改进方向。
记录快乐程度
想知道团队快乐程度，可以在一对一会议结束的时候问一句“你还有什么要求吗”。
多关心一下团队成员在工作之外的情况也是很有必要的。
还要关心他们的职业生涯，考虑如何帮助他们实现这些愿望。
其它建议和窍门
不必事事躬亲，但也不能当甩手掌柜
最开始做领导要克制自己事事躬亲，而如果已经有了领导经验，去领导一支新的团队，要获得尊重最好的方式就是撸起袖子动手干。
寻找接班人
这件事从开始招聘的时候就要做起，要雇佣比自己聪明的人。之后要给他们机会承担更多的责任，有时候也可以暂代一下领导职务。
注意，如果他不愿意，不要强制让一个优秀的工程师做管理。
知道什么时候要做恶人
出现问题，经常拖得越久，问题越严重。所以这时候就要立刻站出来有所行动。
保护团队不受混乱干扰
团队之外的世界充满了不确定性，要保护团队不受这些混乱的干扰。
帮团队遮风挡雨
尽可能的分享信息，但是也不要把那些会直接影响到他们的信息分享出来，这样只会让他们分心。
告诉团队他们干的很好
不但搞砸了要说，做得好也要说，还要让团队其他成员都知道他做的很好。
人是植物
需要清楚每个人的需求，然后满足他们。
指导的方向，需要对要做什么有一点基本的了解，还要有一点组织能力和协调能力来将它分解成可以掌控的具体任务。这样就可以引导工程师往正确的方向上前进。
内部激励和外部激励
最能让人开心和充满活力的激励是内部激励，丹平克在他的畅销书《驱动力》中说，给予以下三种东西可以达到内部激励的目的：自主、精通、目标。
自主是指工程师可以独立工作，不需要有人盯着。领导只需要保证方向正确就可以了，这样可以让工程师有主人翁精神。
精通就是指有机会让工程师学习新技能，不断提高自己，让自己变强，从而让整个团队变强。
然而，如果没有目标，有再多的自主权再多的技能也是没有意义的。要让他们知道工作的目标，知道他们的努力是有价值的。有个朋友每次收到关于产品（没有很大影响力）的Email反馈，只要看到用户说这个产品如何帮到他或者他的业务，他立即就会转发给团队。这样不但激励了整个团队，还能不断激发他们的灵感，想法设法把产品做好。
结语
从上面的文字中你应该了解了什么是优秀的团队领袖，就算你不打算当领导，了解一下这些东西也是好的，因为它有助于你了解你的主管为什么要做那些事，以及对你的团队为什么是现在这个样子有个更具体直观的了解。
