第一章 序论：组织中的知识

日本企业的成功是由于它们在“组织知识创造”方面的技能和专长。关于“组织知识创造”，我们指的是企业作为一个整体在在整个组织里创造新知识、传播新知识以及将新知识体现在产品、服务和系统中的能力，组织知识创造是日本企业独特创新方式的关键所在。它们特别擅长于持续地、渐进地及螺旋式地进行创新。

日本企业开展持续创新的独特之处在于企业内外的结合。从外部获得并积累的知识在组织内得以广泛的共享、储存在企业的知识库里，为从事开发新技术和产品的人所广泛利用。其中，他们也会进行某些转换，而正是这些转换过程——从外到内以及再以新产品、新服务或新系统的形式从内到外的过程——是理解日本企业为何能够获得成功的关键。正是这种内外结合的双重活动为日本企业内部的持续创新提供了不竭的动力。反过来，持续创新又造就了企业的竞争优势，如图所示。

一、“知识”作为竞争性资源的新关注

本书的重点是知识的创造，而不是知识本身。但要理解日本的知识创造，有必要对知识本身作详细的探讨。

西方对知识这个主题一直是兴趣盎然。

德鲁克（Drucker）：在新经济中，知识不仅是与传统生产要素——人力、资本和土地——并列的资源，而且是今日惟一有意义的资源。他指出，知识已经成为最重要的资源而不是一般资源这个事实是新型社会的独特之处。

托夫勒（Toffler），知识是高质量权利的源泉以及权利推移的关键所在。知识已经从作为经济势力和军事势力的附属要素，一跃成为这些力量的根本。

未来是属于拥有知识的人。

德鲁克将知识工作者定义为：懂得如何根据实际用途来配置知识的“知识主管”，他们就好像是根据实际用途来配置资产的资本家。

二、日本独特的知识创造方法

西方学者：

知识一定是“形式”，即正式的和成体系的东西。形式知识是可以用语言和数字表达的，很容易用“硬性”数据、科学方程式、编码的程序或普遍的原则的形式进行交流和分享。

日本企业对知识却又不同的理解。它们认为，通过语言和数字表达的知识只是反映了冰山的一角，还认为知识基本上是“暗默的”——不易觉察和表达东西。暗默知识是高度个人化的，而且难以进行形式化，因此很难与别人交流或分享。主观洞察力、直觉和预感均属于这个知识范畴。另外，暗默知识深深地根植于个人的行动和经验以及个人所信奉的理想、价值观及个人情感之中。

更准确地说，暗默知识还可以分为两个不同的部分。第一个部分是技术维度，包括非正式和难以精确描述的，体现在“秘诀”这个词上的技能或技艺。第二个部分是认知维度。这个维度是由心理图示、心智模型、信念和知觉构成的，这些内容往往都是融会在我们的骨子里，被认为是理所当然的东西。暗默知识的认知层面反映了我们对现实世界的意象（是什么）和我们对未来的憧憬（应该是什么）。虽然讲它们表达出来不是件容易的事，但是这类“只可意会不可言传”的模式却影响我们对周围世界的感知方式。

形式知识和暗默知识的区别是理解西方与日本认知方式之间的差异的关键。形式知识是可以很容易地用计算机进行“处理”的，可以通过电子方式进行传输，或储存在数据库内。但是暗默知识的主观和直觉本质使得所获得的知识难于以任何系统化或逻辑的方式进行处理货传输。如果组织内部需要对暗默知识进行交流和传递，我们必须首先将它转换成任何人都能理解的语言或数字，也就是在这个转换发生的时候——从暗默知识到形式知识，以及再从形式知识返回到暗默知识——组织的知识才被创造出来。

暗默知识的重要意义/启示：

第一，它使企业从完全不同的角度审视组织——不是作为一部处理信息的机器而是作为一个活生生的有机体。

最有效的学习来自直接的经验。

日本管理者强调通过试与误的方式从直接体验中学习的重要性。

第二，第二个启示是第一个启示的自然结果。人们一旦认识到暗默知识的重要意义，就会开始以全新的方式对创新进行思考。仅仅将许多数据和信息放在一起是不够的。创新是高度个人化的人格和组织自我更新的过程。

新知识的创造既是关于理念的，也是关于理想的。这就是创新的动力。创新的精髓是根据具体理想或愿景来重新创造一个世界。创造新知识实际上就意味着在个体和组织自我更新的连续过程里对企业及其所有成员进行重新创造。

创造新知识也不单纯是从别人那里学习或从外部获得知识。知识必须是组织自己创造的，因此组织的成员之间经常需要密切和辛勤的相互作用。

要想创造新知识，就需要将从别人那里学到的知识以及从他人共享习得的技能进行“内在化”，即对它们进行改良、丰富和“翻译”，以适合自己企业的自我形象和认同。

第三，西方的管理者必须“抛却”他们陈旧的知识观，并领会日本观点的重要性。

三、将暗默知识明示化

对日本企业究竟是如何创造新知识的解释可以浓缩为: 睛默知识向形式知识的转换。拥有高度个人化的洞察力或预感.除非个体能够将洞察力或预感转换为形式知识，然后将其与企业内的同事共享，否则这些洞察力和预感对企业毫无价值。日本企业则特别擅长于在产品开发阶段实现暗默知识与形式知识之间的转换。

四、知识创造的三个关键特征

Honda City 的开发故事揭示了日本管理者将暗默知识转换成形式知识的过程。它还说明真他三种与暗默知识明示化相关的知识创造的特征。第一，为了将不易于表达的事情表达出来，入们会更加依赖比喻性语言和象征性手法。第二.为了传播知识. 个人知识必须与他人共享。第三，新知识是从"模糊"和"冗余"中涌现出来的。下面.我们将对这些特征逐一地进行详述。

（一）比喻和类比

首先，Honda City 的故事显示曰本的管理者如何使用比喻性语言来表述他们的直觉和洞察力。比喻性语言可以采用比喻或类比的形式，在产品开发阶段尤其重要。比喻或类比。

它是处于不同情境和具有不罔经历的个人通过使用想像力和象征直觉地理解某个事物的方法。它不需要分析或概括。透过比喻的棱镜，人们将他们用新的方式理解的东西整理在一起， 并开始表达他们所知道但却没有表达出来的知识。

在区分两种思路或两个物体方面， 类比方法比比喻方法更具条理性。类比能够阐明两种思路或两个物体之间的异同之处。

在这一方面，类比是纯粹想像和逻辑思维之间的媒介。

（二）从个人知识到组织知识

第二， Honda City 的故事显示新知识源自个体一一本案例中的渡边洋男一一和如何将个体的知识转换成对整个组织有价值的组织知识。

尽管我们使用了"组织的"知识创造这个词汇， 但是如果没有个体的能动性以及团队内所产生的相互用，组织本身是不能创造任何知识的。通过对话、交谈、经验共享和观察等方式. 知识可以在团队层面被放大或"结晶”。

——这就是个人知识和组织知识的关联！！！

（三）模糊和冗余

第三， Honda City 的故事显示.一些组织条件对知识创造的过程有增强作用。

模糊：“模棱两可”有时被证明是非常有用的，不仅可以作为新方向感的源泉，还能够作为关于某件事物不同含意和新鲜思维方式的来源。在这个角度来看，新知识源自混沌状态。

冗余："冗余"之所以重要.是因为它鼓励频繁的对话和交流。这会帮助组织在员工之间创造"共同的认识基础\以利于知识的转移。因为组织的成员分享重叠的信息.他们可以感觉到彼此尽力要表述出来的东西。基本上发生在信息共享上面的冗余，还通过组织渠道传播新的形式知识， 因此员工可以对新的形式知识进行内在化。

组织的冗余逻辑有助于我们解释日本企业为何将产品开发过程的管理当作重叠的过程， 不同职能部门以重叠的劳动分工形式共同工作(Takeuch i and Nonaka. 1986) 。

五、知识创造的主角

谁对创造新知识负责呢？

日本企业另一个特点是没有哪一个部门或专家小组可以抽揽创造新知识的大权。第一线员工、中层经理和高层管理人员都在扮演一个角色。不过.这并不是说这三种角色之间没有区别。实际上.新知识的创造是三者之间动态互动的结果。

第一线员工整日沉浸在具体的技术、产品或市场的日常细节之中。

管理者的主要工作是将混乱导向有目的的知识创造。高层和中层管理者是通过为员工提供概念框架. 帮助他们理解自己体验的含意。高层管理者创造能够将看似分离的活动或业务综合为和谐整体的大概念(grand concept)，从而为员工提供方向感。

中层管理人员则是高层富有远见的理想与第一线业务人员所面临的混乱现实之间的桥梁。中层管理者通过创造中程业务和产品概念. 从而在高层领导的"应该是什么"的心态与第一线员工的"是什么"心态之间居中斡旋。

中层管理者在知识创造过程中扮演着关键的角色。他们将第一线员工和高层领导的暗默知识综合在一起，并将其变成形式知识， 并且将其体现在新产品和新技术之中。

六、知识创造之前

在这个旅程中，西方管理者还会遇到其他新鲜且不可思议的"路标\如贯穿本书的许多重要概念一一“身心如一”“知识变换”、"知识螺旋'"自组织团队” ， 承上启下'式管理凤格"，“超文本”式组织。这些都不是日常用语。它们不仅昕起来很新颖，而且还源自外国，在本质上是非常理论化的。

七、本书旅程路线图

我们对知识的讨论建立在三个不同的基础之上一一知识论（认识论）、组织论和创新理论。

第三章介绍围绕暗默知识和形式知识建立的知识创造的核心概念。我们提出知识转换的四种模式。

第五章揭示了两种传统的管理风格一一白上至下" 和"  由下而上" 式模型

第六章讨论了对知识创造最有利的组织结构。