公司到底有多少体系

2019年4月22日

提到管理体系，很多人并不陌生。在企业工作的人员，或多或少都接触到了管理体系。即便是普通的消费者，你如果留心的话，在很多产品的包装上，也经常会出现“通过XXXX体系认证”的标记。

在一家公司里，有质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、信息安全管理体系。也常常听说，要将某某管理，纳入到体系范围内的说法。

那么，公司到底有多少体系呢？表面上的答案，好像显而易见，有很多。然而我们仔细分析一下，标准的要求，以及企业的现状，答案可能并非如此。

首先，我们来看国际标准的要求。按照ISO9000:2015定义，管理体系的定义如下：

组织建立方针和目标，以及实现这些目标的过程（3.24）的相互关联或相互作用的一组要素

注1：一个管理体系可以针对单一领域或几个领域，例如质量管理、财务管理或环境管理。

注2：管理体系要素规定了组织的结构、岗位和职责、策划、运行、方针、惯例、规则、理念、目标和实现这些目标的过程。

注3：管理体系的范围可能包括整个组织、组织中可被明确识别的职能或可被明确识别的部门，以及跨组织的单一职能或多个职能。

对于以上定义如何理解呢？我们将它按照范围、要素、要执行的工作、以及有哪些体系，进行如下梳理：

不过，我们再仔细看以上定义，一个管理体系可以针对单一领域或几个领域，例如质量管理、财务管理或环境管理。从这个角度来看，企业应该只存在一个管理体系。

在多个体系的错误思维的过程中，实际的体系运行，出现了以下两个方面的问题：

一、  体系的目的不清晰

因为客户要求，我们就建设一个质量管理体系。因为环保要求，我们就建立一个环境管理体系。因为社会要求，我们就建立一个职业健康安全体系。仿佛所有的体系建设，都是外界的要求。

不可否认，在早期客户的硬性要求下，获得证书、拿到订单，这种做法是可以理解的。但发展到今天，我们就要好好的反思，体系的目的，到底是什么。

体系的目的，是为了实现企业存在目的，也就是实现企业的战略目标。通俗来讲，就是让企业能够长久的活下去。

体系的运作，偏离了战略，是及其危险的。就如我们曾经熟悉的Nokia。在一声扼腕之后，有很多人分析它失败的原因。有人归结为产品问题，有人说是操作系统问题，有人说是财务目标追求问题，等等，不一而足。然而，我们从管理来看，就是企业的运行，偏离了它的战略。Nokia的战略，不是功能机，也不是智能机，而是它生存的根本，也就是：Connecting

People。如果站在这样一个角度来思考和规划体系，那么出现问题的可能性会更小。即便出现，也可以通过后续的PDCA（计划、执行、检讨、改进流程）来进行修正。

企业的战略，是体系的规划的源头。在战略梳理的基础上，展开体系的规划。体系存在的价值，就是千方百计，确保公司既定战略的实现。

二、体系运行效果不佳

除了以上目标偏离的问题之外，在运行中，还存在两个方面的问题：

（一）只重证书，不重成效

中国的获证企业数量，居全球之最。然而企业的管理水平，依然有很大的提升空间。更为严重的是，文件和资料齐全，但运行中客户投诉不断、产品质量问题多、企业效益不好。体系运行没有达到预期的成效。

（二）多个体系，不胜其繁

因为各大标准体系，是在不同的时期、不同的场景下提出来的。因此企业在建设相应的体系时，往往层层叠加，最后导致体系越来越庞杂、各运行部门不堪重负。

面对这样的情况，如何处理呢？

第一，明确企业战略。

企业到底应该建立一个什么战略呢？这需要公司高层领导，予以思考和规划。公司体系优化的出发点，也是其最终的目标，便是企业的战略。如何设计企业的战略，是摆在公司高层面前不可回避的课题。2008年金融危机之前，珠三角企业一片欣欣向荣的景象。金融危机一来，很多企业应声倒下，不具有抗风险能力。其根源在于战略的缺乏。

第二，将各孤立的体系，整合成为一个经营管理体系。

以往建构的体系，是采用层层嵌套的方式来进行的。在整合管理体系的思维之下，公司仅有一个体系，那就是经营管理体系。其他各方面，是体系的要求，这样便能避免多重体系，不堪重负的现象。也更能真正发挥体系的价值。

最后总结一下，对于企业而言，永远只有一个体系，那就是经营管理体系。至于ISO9001、ISO14001、ISO45001，只是企业管理的一个侧面，我们始终不能忘记的是，我们是在进行企业的经营管理工作，而不是为外界的标准体系服务。

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