读书笔记之二读一胜九败(二)

2018-12-26  本文已影响0人  一空一世界

第二章  挑战与实践

为了进一步扩大公司规模,必须获得更多的开店资金,必须确保拥有更多可以开店的区域,当然还要吸引更多的人才到公司里工作。现实社会中,如果公司没有名气的话,别人连商铺都不愿意租给你。(酒香还怕巷子深,现在的商业体系中,包装是科学,是艺术,不仅是产品需要包装,企业、企业代言人,都需要包装得体,才能获得社会的认可)

激发上市的终极导火索:日本的税收制度。从理论上来说,如果开店速度加快的话,销售量和采购量必然会有所增加,这就会导致周转资金需求量增大。由于销售收到的是现金,而采购支付的是几个月后兑现的信用证,因此就产生了销售现金与采购款在资金周转上的差额,可以全部用作新开店的设备投资资金。这本来是一件好事,但是日本的税收制度带来了麻烦。当时利润的六成是要缴税的,第二年度的利润的九成要作为税金从收入中消失,这样第二年上半年面临资金周转的压力。所以,经营上虽然获得了利润,但没有现金。面对种种问题,上市是筹措资金的唯一生路。(且不论是以何种理由上市,税务问题对于企业,尤其是中国的企业,我认为是不可避免需要企业领导人深入研究的问题,特别是税制改革后,看上去似乎合理避税的方法渠道多了,但如何科学地抵扣成了一门学科,特别是对中小企业,业务单一,收入来源局限的情况下,现行的税制恐怕还是一种负担。对于集团公司,如果能有一名强有力的专业人士操盘,情况就会好很多。)

做生意和经营一家企业是两回事。生意人大多是指喜欢买卖商品这种商业行为方式的人。经营者必须有明确的目标,能够制定出严密的经营计划,带领企业迅速成长,最大限度提升企业效益。

目标和计划在企业经营中必不可少。若要让优衣库的标准门店在3年后能够达到100家,销售额就可能达到300亿日元的规模,这样一来,再发展到1000亿日元的销售规模,就并非痴人说梦。只要制定严密可行的计划,并在纸上写下来,经常把努力后的结果和目标进行对比,再适当做些调整,即使目标再高,大致上还是有可能实现的。关键是要坚持不懈,决不能半途而废。

公司上市,就应该把公司的经营状况尽可能地透明化,让投资者能像透过玻璃窗一样对公司的情况一目了然。关联公司一多,别人就搞不清这里面的名堂。所以,最好是什么关联公司都没有。(对于作者15年前的结论,我觉得还是要看情况,因为如果一家集团企业能够做到全产业链,上下游贯通,会产生巨大的效益)

即使具备了充足的资金和人才资源,构建了强有力的信息系统,但是对于一家企业来说,作为主角的商品如果对顾客没有吸引力,那一切都会失去意义,公司也不会创造利润。为此,我们又针对商品的方向性、质量以及数量加快改革商品规划(Merchandising,MD)。(商品规划中有一种方式叫快速迭代,因为不能一下子拿出完美的产品,为了使用户和投资人尽快看到实物,需要有一种想法和设计后,就立即生产出样品,然后通过测试,找出缺陷,再设计制造,以此循环,快速迭代)

最担心的事,银行贷款问题。已经把自己和父亲的财产全部抵押给银行,希望银行能重新做一下评估,再贷一些款。但是,这样的要求超出了分行长的职务权限,所以银行一直没有动静。其间,若稍有闪失发生资金链断裂的情况,企业就会处于十分危险的境地。新店开张的日子是固定的,房租的保证金及装修费都必须要按照合同如期支付。“如履薄冰”这四个字的真实含义,深有体会。(最近火热的ofo事件,众说纷纭,但引爆点终究还是出在了资金链上)

1992年4月,关闭了最后一家男士西服店,所有店都成了郊外型专卖店。此时,直营店达到53家,加盟店达到7家。到1993年8月,直营店已经有83家,加盟店7家,销售总额达到250亿日元,税前利润达到21亿日元。(从1991年开始制定计划,用了一年的时间,优衣库已经走上了轨道,经营的能力超级强)

1994年4月,直营店数量超过了原先制定的百家店计划,达到了109家。同年7月14日,公司在广岛交易所上市。通过竞价,每股股价定为7200日元,这是相当高的价格。一夜之间,多达134亿的资金打到了公司帐上。投资方和证券公司的评价是:公司战略和经营方针清晰,具有很高的成长性。第二天,开盘价就高升到每股1.49万日元。

在广岛证券交易所上市后,马上确立了在东京证券交易所上市的目标。经过2年零9个月的努力,于1997年4月,获准在东京证券交易所二部上市。又过了1年零10个月,也就是1999年2月,实现了在东京证券交易所主板上市的目标。

为了全面提升优衣库商品的认知度,在广岛证券交易所上市后,马上从3个方面着手:一是实施购买后3个月内无条件退货;二是防止广告商品的断码缺货,万一出现这种情况,马上从其他店调集商品,或安排替代商品;三是为了让顾客购物愉快,要随时保持店内的干净整洁。当时,世界上一些优秀的零售商早已做到了这一步。但在日本,能做到这样的企业还是凤毛麟角,为此电视台还专门做了报道。对自己售出的商品负责到底是理所当然的,而且,还可以从顾客的退货中了解到顾客对商品的看法,这是一个听取顾客意见的好机会。

商品规划固然重要,但在生产过程中,不管是做服装还是做其他商品,只要一个环节出现纰漏,商品就会一文不值。由于在生产管理方面,我们完全是没有经验的外行,所以在刚开始的阶段,发生了很多事情,比如钉偏纽扣,纽扣很快脱落,把衣服的里料当成了面料,把面料做成了里料等。即使工厂在日本本土,也需要经常开会沟通,何况发生在外国的加工厂,真是鞭长莫及。

1995年10月,在全国性的大报及周刊杂志上刊登了一则广告,以100万日元征集对优衣库的不满。与其间接地从咨询公司那里获得消费者的反馈和不满,不如直接倾听消费者的声音。结果,征集到的消费者的意见多达1万条,几乎都涉及商品质量。(现在提倡由专业的人做专业的事,这话本身是没错,行业分工本来就应该明确,但如若专业人做的事不专业,那就另说。特别是涉及供货商本身有问题,还会受到牵累。所以集团公司做大后,全产业链是必经之路。再说咨询公司,咨询公司本身接触到的客户种类繁多,数据样本比较齐全,通过他们搭建的模型,能够比较精准找到契合自身产品的路数,所以找一家靠谱的咨询公司长期合作,很有必要)

1994年12月,为了加强商品设计和信息收集,在纽约成立了一家100%的子公司。我们想打造的生产链模式是:从纽约收集时尚信息并进行商品规划,由大阪的商品设计事务所及山口公司总部进行新商品的具体设计,然后委托海外厂家进行加工生产。1995年初秋,由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场,按时意想不到地遭遇了全军覆没的惨剧。因为市场不接受色彩不够鲜艳的单色调。后来分析原因,是因为在纽约的商品规划和大阪的商品事务所以及山口总部之间,没有经过好的沟通。1996年11月,在东京都涩谷区又成立了一个商品设计事务所,这样,把商品规划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口4个地方。但在实际操作上,4个地方要做到信息顺畅交换和信息共享是有困难的。这种组织架构的尝试是行不通的,必须在东京设立商品研发的一体化机制。(身处互联网时代,最大的便利来自于信息交换的快捷,现在人大可不必身在纽约,就可以知道纽约流行些什么。但同样带来的问题,大部分的信息,都是冗余或是误导的,信息发布者都带有其目的,很难甄别其真伪)

1996年10月,出资将东京一家专门从事童装规划开发销售的公司VM85%的股权买下,它是从VJ公司分离出来的,经营者也出自VJ。当VM公司获得了独立的商标权之后,与VJ公司之间的关系就微妙了,尤其在VM公司发表其他新品牌即将面世的公告后,VJ公司一纸诉状将VM告上了法庭,指控VM公司违反了《反不正当竞争法》中的商标使用条款。最终,在出资8个月后,关闭了VM的所有店铺,实施了清算。从这次失败中意识到,优衣库自己规划的商品打着他人的牌子(支付品牌使用费)推向市场的运作模式是行不通的。必须赶紧用“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。(从这个失败案例中我想到了两件事,一是定位后,其实还是需要通过不断试错来完善,不断试错,快速更迭。另一个,也是我理解的做生意和经营的最大区别,做生意可能只要兼顾好产品和销售,而经营还需要兼顾财务、法律等诸多学科,法律相比财务,更是双刃剑,可伤人,更能受伤)

1997年10月,相继推出SPOQLO和FAMIQLO,旨在专卖体育服装和家庭休闲服装。但这类商店经营的商品与原来优衣库商品在定位上区分不明显,而且为了优先确保这些商店的商品种类和数量,有时候不得不调集优衣库的商品,反而使优衣库店铺出现了缺货和断码的现象,做成了半吊子。

人人都讨厌失败,但是,如果不能正视眼前的失败,或是将失败掩盖起来,企图将失败从记忆中抹去,那只会重蹈覆辙。失败固然是一道伤口,但也蕴藏着下一步成功的希望胚芽。实践中遇到失败,总比纸上谈兵好。

关键问题是,当你已经做出了“失败”的判断时,你能否及时抽身。既然已经知道这项尝试一定会带来损失,及时止损应该是最明智的决策。你必须在短时间内果断止损,想好善后事宜的处理方案做好人员的安排。反之,犹豫不决、拖延时间只会扩大损失。在第一时间止损,以求快速愈合,这比什么都重要。

人才是经营资源中最宝贵的资源。如果员工来自同一行业,那么他们就会凭经验做事,对一切都习以为常,也就难以发现问题。改革的真谛是要否定现状,需要的是对问题有独立思考能力和判断能力的员工。换言之,需要的不是“来干活”的人,二是具备经营潜质的人。(关于人才,话题实在太多,但笔记时却在思考,体制对于人才的扼杀。但所幸,只想了几秒钟,这种念头就彻底断了,人才还会怪体制?只是,不可否认,体制对于慵懒的人,着实是完美的避风港,可以躺着等退休)

后记:上个月的很多文章,写的是关于老、病、死,最近看的书,都跟败有关。这本一胜九败是在看第二遍的时候,萌发笔记的念头,因为作者写得真的非常好,有些事情说得比较透。在图书馆新借的一本书,也是以败字为书名,叫崇祯大败局。10月份就很想看这本书,只是一直没有借成。当时还写过一篇文章叫做影帝抓稻草,因为以崇祯的种种表现来看,符合影帝的称谓,注重表演而不落地,孤芳自赏又悲催。总结下来,多看看败,挺有意思,我们不可能复制别人的成功,但也千万不能复制他人的失败。成功学不靠谱,失败学却值得玩味。

想失败?学崇祯。呵呵
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