关于杰升的组织思维

和合伙人们一边卖培训产品给企业，一边学习这些培训产品里的管理思路，一边尝试运用它们来经营和管理这家小培训公司，这样的日子过了七年了。在这七年里可能是托这种学习方式的福，我们一直算是稳步前行，没有特别大的起伏，而且总能逢凶化吉，在遇到问题时又总能遇上解决问题的贵人和厘清问题的方法。

最近也是这样。

所有的问题归总在一起，简单地来说就是，我们到底是家什么样的公司？有没有自己的产品？我们的品牌下的核心竞争力是什么？……诸如此类，似乎都是老生常谈，但是又并不容易厘清。因为人性总是看利益和结果，有眼前的利益时，管是什么呢总得先拿下来再说不是。所以，我们算是有自己的产品，或者总是希望能够研发属于我们的更特质化的产品来形成核心竞争力，并且就可以不依附于外部独立培训讲师的时间资源而不断退让，但是研发产品的时间金钱和专业成本都极高，并且短时间内还得不到成熟结果。此外，一家自有培训产品的公司和一家平台化的或者代理公司对于产品方的意义也总是有很大差别的，前者总是会增加产品方的各种顾虑，甚至影响合作。

在这些困扰正在发生之时，我正好在学习POA，以及另一个《品牌构建与创新》的课，于是我尝试着在这些内容里找答案，获得启发。

为了增强品牌的核心竞争力，我们曾经想过最有效的方式就是“有独家产品”，并且，比较起项目制公司的痛，产品制公司有着许多让我们羡慕不已的地方，比如“一劳永逸”。但是，我们合作的产品方，是非常不希望我们做产品的，尤其是和他们有相似点的产品，谁都可以理解，如果有自家的孩子，谁还会把最好的资源倾注在外面的孩子身上。所以，这个矛盾始终没有找到最好的解决方法。在学了POA后，我直觉觉得，是我们的目标出了问题，没办法凝聚这些“伙伴”。我们现在的愿景，是三句话：提供多样化的学习产品，创造一个能够发挥每个人优势和兴趣的团队，实现利润共享。所以在现在的愿景里，我们是产品型公司啊。而事实上我们现在的团队并不具备做产品的优势。后来，我们重新分析了我们现在团队的优势——有创意、灵活、资源整合。

所以，我在“品牌构建”的课程里，找到了另一个可能的答案，就是也许把我们自己定义为“服务型公司”而非“产品型公司”会更合适。也就是说，我们可以整合各种合作伙伴的学习产品，并重新组合和构建，根据客户的需求设计成全新的复合型态的定制项目，这好像才是我们的擅长之处。这样，产品方们不再是我们的竞争对手，而真正能够成为我们的伙伴，我们帮他们销售，他们为我们提供产品元素。而我们的核心竞争力，亦是我们在整合全新的项目时所需要的创意和专业。另外，除了我们自己的员工们，客户、讲师和其他同行也都是我们的伙伴。而我吸引他们的我的目标是：“整合多形态的学习方式和产品，成为企业的成长伙伴。”

我希望能够培养和发展起杰升伙伴们更强的能力，让这些能力成为我们提供给客户的学习项目中重要的组成部分，这些部分也将成为我们的核心竞争力。