稳定性还是差异性：个人和公司追求发展的权衡之道

昨天我们分享了方差和标准差这套用来衡量差异性的数学工具。对于个人来说，应该追求稳定性还是差异性呢？我想这也要分情况，对于在工作效率和产出质量上，我们希望稳定高效，而不是时好时坏，让人能感觉是个靠谱的人。而对于创新能力的发挥上，我们又希望自己能具备一定的差异性，也可以说是多样性，思路能够开阔，能有些不错的新点子，所以两者是相辅相成的，得看咱们面对是什么情境。而在公司这个视角，应该招些差异性大的员工组合，还是差异性小的员工呢？我从《底层逻辑2》中找到了答案:

总体来说，处于创业期和转型期的企业需要差异性大的员工，而处于成熟期的企业，多用相似的人更有助于降低管理成本。

创业是个确定性很低的事情，就是博概率，当然，如果你的本领够硬，人脉够广，资源够多，成功的基础概率就高不少，比如雷军创立小米，厚积薄发，让小米成为国内很成功的公司，那是因为他是中国PC软件领域骨灰级别的早期2007年底才卸任金山CEO，随后三年内建立了小米。而在这个基础上，要广泛招募人才，只要有一技之长就能为我所用，这点可以学习古代的刘邦。不同的员工，性格不同，见识不足，将会给公司带来更多可能性，这样成功的概率就大一些。当然，差异性的前提是价值观得一致，大的方向不能有错，不能招个人进来天天唱反调，甚至拉帮结派，搞得内部不团结了也是问题。在公司发展步入了成熟期了，比如上市后，那么就需要保持稳定发展，不能波动太大，否则整个二级市场都不淡定了。此时就要减少些差异性，稳健发展，先保住胜利果实，打江山易守江山难。公司的制度要更完善，把个人发挥的空间得限制下，不能再天马行空了，得有章法，先复制扩张，把成功的模式再扩大范围。比如以前用户1000万，现在考虑增长到1个亿甚至更多。市场范围也扩大。不过，我觉得还是可以留20%的人，或者员工的20%时间来体现差异性，做些创新项目，前提是公司的利润够养活这20%的人，允许他们犯错，找到下一个企业增长点，以便应对未来的不确定性，所以这也是谷歌为什么给员工留出20%时间来做自己想做的创新项目，华为不断创新，在研发投入上高达全年的25%。这样可以在遇到转型期的时候，尽快适应，用多样性对抗不确定性，从而顺利转型成功。综上所述，个人和公司在追求稳定性和差异性时需要根据情境和发展阶段进行灵活取舍。