融创孙宏斌：重返江湖的“地王”
2017年，对于财经行业来说，是让人眼花缭乱的一年。房地产业的万达公司出售资产包、互联网行业的乐视公司重组，接二连三的大公司资产变动，像一场场国际大片。而这些大片的主角便是著名的财经人物孙宏斌。
在此之前，孙宏斌被称之为传奇人物。他所经历的每一次转折，都万分凶险，足以置他于死地。但孙宏斌在每一次的低谷中都能爬起来，而且再次攀上成功的山巅。因此，人们称他“传奇”也毫不夸张，他是当得起“传奇”二字的。
一，鸡蛋不放进一个篮子里
孙宏斌说：“人必须有梦想，梦想是什么并不重要，重要的是你要为你的梦想脚踏实地地去努力。”当顺驰时代终结，人们以为孙宏斌会倒下来时，他淡然一笑，从容地回答：“我现在的梦想，是做出传世的高品质产品。”
他所说的高品质产品，是指融创集团。
其实，做高品质房产这个梦想早在2003年就在孙宏斌的脑子里萌芽了，他是一个行动派，想到，就马上做。于是，在 2003 年，顺驰正开始向全国各地扩张时，他在天津市成立了融创集团公司。
对于这家公司，大家都不陌生，在2017年的春夏季节，它搅动了中国的整个商界。无论是参与重组线上的乐视集团，还是并购线下的万达股权和文旅项目，融创集团都做出了让人震惊的举动。
同样是孙宏斌一手打造的公司，但融创从一开始，就和顺驰公司的操作手法完全不同。
顺驰公司是从房屋中介出发，紧接着就购地做开发商，随后霸占天津房地产市场，最后面向全国扩张。自始至终，顺驰都一直处于扩张状态，为了实现这个目的，还不惜以“快”为战略理念。但这样做的弊端，就是做出来的房屋比较糙，大部分倾向于概念，质量无法保证，更谈不上高端精品。
但融创不同，它的出发点就是要打造高端物业项目。显然，孙宏斌是一个理想主义者，尽管他让顺驰高速运转只为销售额成倍增长，但他依然觉得，财富并不是最重要的。一个人最重要的是在自己所在的行业打造出传世的产品，那才是最值得骄傲的事情。
于是，在命令顺驰集团要不惜一切代价全国各地拿地的同时，他又命令融创集团要以稳健、从容、长远为准绳。
尽管顺驰失败了，但每个人都不得不承认，孙宏斌是一个成功的商人。从顺驰公司出现意外，融创集团却毫发无伤就能看出来。
在投资界，一直流传着一句经典的话：不要把鸡蛋放进同一个篮子里，这样的话，就能分散风险，避免出现孤注一掷的凄惨下场。显然，孙宏斌深谙投资之道。
柳传志曾经说过：“孙宏斌是难得一见的对时事一眼看透的人。”在融创集团和顺驰集团的关系处理上，再次印证了这一点。
二，断臂求生，给融创下几贴猛药
虽然孙宏斌一直以稳健和从容作为融创集团公司的企业文化核心，但在融创的最初发展阶段，它也曾经被管理层带上高速路。那时的孙宏斌，还没有来得及总结顺驰的失败经验。
2004年 4 月份，在融创集团的一季度经营汇报会上，管理层提出在 2007 年实现销售额为 240 亿元。但 2004 年的销售回款仅有 25 亿元，想要在三年中实现十倍增长，这就需要融创扩大项目领域，增加项目投资。
在国家宏观调控之下，飞速扩张的融创也同样陷入资金链紧绷的状态。此时的融创和顺驰一样，像脱缰之马，几乎失控冲出时代的轨道。两个自己亲手创立的公司，同时面对着同样的问题，这确实让孙宏斌心力交瘁。
手心手背都是肉，舍弃谁？挽救谁？这是个问题。
孙宏斌几经权衡后，决定挽救融创。
之所以这样决定，首先是因为融创还很年轻，扩张才刚刚开始，现在悬崖勒马还来得及；其次是，融创是孙宏斌的梦想所在，他舍不得让它夭折。
事实证明，孙宏斌的想法是正确的。几年后，顺驰集团早已被路劲基建公司解体并入其他部门，但顺驰品牌依然专属顺驰（中国）不动产网络集团，一个房地产中介公司。而且孙宏斌在逐渐完成对软银、凯雷在顺驰不动产的股权收购，顺驰会慢慢雄起，坚而久。但融创不同，融创还只是一个新生儿，一旦垮掉，就真的垮了。
他首先把融创集团的2005年销售目标下调到 40 亿元。然后安排万科出身、有着丰富房地产经验的李绍忠上台，将融创集团的战略中心从追求规模和速度的路上拉回到关注利润率的路上来。
孙宏斌下令将长春融创和成都融创的大部分股权进行销售。虽然这两个地方是融创集团刚打入进去的市场，但想要保护融创集团的顺利发展，就不得不削减掉这两个市场的项目。
壮士断腕，不得不为之。
有削减就必须有加持，只有这样，才能保证公司的发展不缩水。于是，孙宏斌要求回购重庆奥林匹克花园项目和天津时代奥城、海逸长洲等项目的股权。无论怎样，重组都是艰难的。不过，幸运的是，艰难重组后，融创被孙宏斌从高速路上拖了下来，它的危机解除了。
三，强调稳健，教训是刻骨铭心的
2012年 11 月 7 日，孙宏斌发了一条微博，语气难得一见的严厉。他说：“最近忙累，很少发火。但今天看到融创星光广场微博上说融创要立志做销售额利润的中国房地产第一，大怒，要求关闭了项目微博账户。告诉同人们我们要知道自己能吃几碗干饭，我们要真的吸取教训，我们要抱着如临深渊、如履薄冰的态度，我们的目标，是无论发展快慢，都要让企业健康从容。”
作为一家高端房地产公司，从容就是不盲目追求销售额度，而是先把产品做好，只有好的产品，才能吸引用户来购买。用户购买率高了，销售额自然就涨上去了。
从2004年，融创将奥林匹克花园的股权回购后，他们便用心在这个属于融创自己的天地里用心耕耘。在 3300 亩土地上，融创修建出新亚洲、紫枫郡、融创御锦和奥山别墅等区域。
在修建的开始，融创就拒绝了顺驰之前项目复制的做法，他们要做出个性来。对于追求高品质的融创来说，产品的复制是对土地的浪费，也是对设计师和融创品牌的玷污，在这种理念的督促下，每个楼区都各有特色。
为了实现这个目标，融创人可是用了心。他们非常慎重地请来加拿大AAI国际建筑设计事务所和上海和平饭店改造设计团队，设计出体现独特人文性的 ART-DECO 装饰主义风格。
正是融创集团这种如履薄冰的谨慎态度，让融创御锦在三百多个项目中脱颖而出，获得有“中国地产诺贝尔”之称的第八届精瑞奖中的“建筑文化奖”。 而这个奖项的获得，也间接证明，融创对生态人文和高品质的追求得到了业界的认可。
自从顺驰时代过去了，孙宏斌总结出的最大经验就是要稳健。
想要稳健，就要拒绝速度和激进。孙宏斌不但告诫自己要拒绝速度，也告诫公司上下的员工，都要拒绝速度和激进。在这样的告诫下，融创集团的项目都开始慢了下来。
四，再做地王，理性和激情并在
2010年 10 月 7 日，是孙宏斌的房地产事业中最举足轻重的一天。这一天，孙宏斌站在了香港联合交易所的大厅里，他的融创集团在这一天挂牌上市了。
经过六年的跋涉，孙宏斌终于站在了香港联交所的大厅里。从此，他的公司将踏足国际资本市场，并会迎来更大的融资规模，而公司的发展也会前途无量。
在2013年的9月4号，北京融创恒基地产有限公司就以 21 亿元的高价夺得北京农展馆的一块地。
这个价格一出，引起全场哗然。有人当场算出了楼面的成本价格，将会高达7.3万 / 平方米。这样的话，就谱写了中国楼面单价的最高纪录，也开创了历史上的“地王”新纪录。
但是，面对喧嚣，孙宏斌却一直都很淡然。他说：“北京农展馆的地，7 万元拿不贵，要是开 10 万元的话，一定是日光盘，卖到15 万元很容易。在现场举牌的有 4 家超过 7 万元，说明大家对这个价格没有分歧，我不拿，别人拿了也会是这个价。”
当融创拿下北京的农展馆地块时，各种议论的声音都有，其中一部分人还说“激进”的孙宏斌又回来了。这种声音在半个月后更加响亮。原来，在2013 年 9 月 18 日的这天，融创又以 103 亿元的高价拿下了天津的天拖地块。
连续出手拿下“地王”，这让人们仿佛又看到了十年前的顺驰。那时的顺驰，在短短的几个月里，不断地用高价拿下各个城市的地块。当时的顺驰就像是一个身披盔甲、手持长矛的武士，所到之处，无所披靡。现在的融创也是那样，不管价格高低，誓以拿到地块为己任。
在2010年，融创集团在中国房地产企业销售榜上的排名远在 30名之外；但在 2011 年，就冲进了前 20 名；到了 2012 年，融创以 356 亿元的销售额，位列第 12 名；2014 年，融创以 715.5 亿元的销售额跻身于排行榜的第 10 名；2015 年，融创以 734.6 亿元的销售额排名第 9；2016 年，融创以 1553.1 亿元的销售额排名第 7。
这一系列的数据证明：孙宏斌把平衡做得非常成功。
“我觉得我骨子里面还是一个比较有激情的人”孙宏斌说，“但是我现在宁可慢点儿或者是让它保守点儿也不想让它再出问题了，再出问题我就没有机会了。过去我觉得自己够聪明，也努力，必须抓住所有的机会，现在我觉得风险大了，首先不要掉进坑里。不过，人年轻的时候一定要多吃点亏，年轻的时候不冒险不对。我们的企业是吃亏比较多，再想想挺好的，活得挺精彩的。”
知天命年的战士孙宏斌会书写新的传奇，但他也会以更稳健的方式去做，而不是将自己和跟随自己的战士们置于风险之中。让我们一起期待孙宏斌再次书写新传奇。
关于作者：吴长楼，江苏建设控股集团股东、董事、高级工程师，江苏驻京建筑企业商会常务副会长，多年来，致力于办成一个以建筑行业上下游的企业资源共享、跨界互联、产融结合的标杆企业。
本文为独家内容，摘自图书《融创孙宏斌：成大事者不纠结》，汇智博达出品，转载请私信联系我们取得授权。
