高薪却让新员工愤离了！薪酬这样设计，定让员工活得更有尊严

导读：

薪酬的敏感度超乎寻常，薪酬高低又是比较出来的。即使给员工发出高于市场、高于其期望的薪酬或奖励，也会因为各种比较，让员工心态失衡，认为自己受到不公平的对待，最后不欢而散，挫伤一些员工的积极性。

近日，有读者和小编分享了他的前不久的真实经历，他们工厂倒闭了，年底发不出来工资，年终奖更是发不起，于是老板想了个办法，给大家分工厂里生产的卫生巾，按成本价的价格补贴工资和年终奖，他一个单身男人分了一大堆卫生巾，当时真的是笑喷了。

说到年终奖，其实每个公司都会在年底给员工一定的奖励，毕竟大家辛苦了一年，得到公司的红包或者奖品也是应该的，可是有的老板却比较抠，小编对此就做了这样一个调查，带你看看现如今有的老板到底有多抠？大家切身感受下：

年底向来是各家晒福利的日子，回首2017：

董明珠要送8万员工两室一厅

范冰冰凭逆天福利3年0员工离职

毒鸡汤女王咪蒙冬日给员工发3000元住房补贴

这些无一例外都刷爆了我们的朋友圈，咪蒙更是直言：要让员工活得更有尊严，发钱是最切实有效的方法。

那么京东、阿里的两位大佬都是怎么做的？

刘强东：对员工宠溺把他们当作家人

在所有互联网公司的老板里，刘强东算是最实在的CEO，那句“要让京东的员工活得有尊严”戳中了多少人的心。前一段时间更是爆出给所有员工交社保公积金。

更让人羡慕的是，刘强东对员工的承诺从来都是说到做到！

让员工工作生活得有尊严，为了这个目标我们要不懈努力。

管理者考虑成本时，不应该在福利上给员工打折扣，应该从心理去考虑员工的感受。

“京东为什么能发展到现在的规模，就是因为我们的团队有战斗力，团队就是我们的兄弟，我们要把员工当亲人一样看待”。

马云：增加员工幸福感，还是要给钱

虽然马云曾经表示自己没有时间给大家提供福利，而且最重要的是一个连房子都搞不定的人，怎么能是阿里需要的人才。

但事实上，阿里的员工福利绝不会少。

这是一张此前流出的薪酬表，在阿里巴巴分技术岗和管理岗，对应P代表的是技术职级，M代表的是管理职级。

关于幸福感，马云在演讲时说：我们说90%的幸福跟钱没有关系，但是90%的不幸福跟钱是有关系的。

忠诚值不值得支付高薪？

忠诚=工龄？在同一家企业工作时间越长，是否代表着忠诚度越高？

这要看这些老员工是因为什么留在企业，如果是贪图安逸、稳定，不想改变、害怕挑战，这是不是真正的忠诚，而是顺从、跟随、依赖。真正的忠诚是什么？忠诚于共同的事业、职业、目标，推动企业稳健发展，不断贡献自己的价值、追求增值。

为了购买“忠诚”和留住员工，现在很多企业都采用的方法：

1）工龄工资：每个月100-200元不等。这是变相加薪的一种方式。

2）双薪、年终奖、年度福利：让员工熬到年底再说。

3）送房、集资建房：签订服务年限的死约，把老员工绑住。

4）年终干股分红：让员工参与剩余价值再分享。

5）赠送股权或股份：让员工分享企业发展成果，长期留住人才。

6）承诺达到服务期限后的一次性报酬：就是为了中长期留人。

7）企业年金：激励长期化，提高员工中途的离职成本。

重点：在选用留人策略时，一定要从以下三个维度进行深入分析：

1、这是激励，还是福利。一般来说，激励都是面向未来，福利通常是面向过去；激励是变动费用，福利偏固定成本。

2、这是投入，还是支出。投入是为了更高的产出，支出只是为了单纯解决公平分配问题；投入是资本运作考量，支出纯属企业管理成本。

3、留人成本高还是低。通常符合“面向过去、没有体现价值与增值、无法衡量关键贡献、不能激发员工更强的创造力”等特点的留人方式，基本上都是比较高的成本。

企业需要员工的忠诚，但一定要认清忠诚的真相和本质：

1、没能力的人更加忠诚，有能力的更多想法。

2、职场上没有永远的忠诚，只有永远的利益和依赖。

3、员工之所以忠诚，是因为外面没有足够的诱惑和背叛的机会。

4、面对过去的忠诚是成本，面对未来的忠诚才是激励。

5、留人却不激励人，企业就要为这样的忠诚付出高昂的代价。

利益分配应该的规则是什么？

情感性薪酬是分配的最低层次！

企业必须打破低层次的平衡、构建高价值的动态平衡

三种低层次的平衡：

1、将感情、事情与利益纠缠不清的平衡。

2、低价值的忠诚与情感性利益分配的平衡。

3、以感情为基础、按资排辈的世俗观念平衡。

值得我们深度思考的三个问题，这是构建高价值动态平衡的关键：

1）如何让老员工保持激情和活力，持续创造与高收入匹配的高价值。

2）如何建立以绩效为核心、以增值为导向的科学分配机制。

3）如何倡导、沉淀正确的团队价值观。

在制定2018年薪酬激励政策的时候可以参考

今天小编与大家分享一下，这个企业给员工设计这套加薪绩效模式，是不是更为合理呢，而又增加企业成本？

创新KSF薪酬全绩效激励模式（关键成功因子）

1、定出绩效指标；

2、匹配绩效指标的工资；

3、匹配绩效指标的平衡点；

4、制定超越平衡点的奖励规则；

5、制定低于平衡点的少发规则。

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

下面介绍这个KSF薪酬模式，可以实现员工工资越高，企业效益越好！

KSF实操案例：

有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革：

首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！

在平衡点的基础上：

营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

...

经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+...，员工创造了更高价值，拿到了更高收入，而企业从因此获得更高利润，从而实现员工和企业利益的共赢！

KSF与传统薪酬、考核模式的区别

同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：

1、大弹性、宽幅：

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬：

·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。

·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。

·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同：

在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。

·员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。

·而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。

·所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4、激励短期化：

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：

1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。

2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。

3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。

总结：

1、凡是面向过去的，都是一种补偿而非高价值的激励。

2、凡是面向未来、有目标导向的，都是高价值的。

3、没有做股权、合伙人激励的企业，其留人和激励人才的成本必定是最高的！

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运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )

职位｜咨询师

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