拒绝低效执行力，不可不看的四条原则
如果你是一位管理者，如果你为自己团队的执行力发愁，如果你发现自己的命令无法得到贯彻，那么，高效执行的四条原则你不得不学。
这四条原则听起来简单，却暗藏玄机，只有扎实执行才能获得成效；
这四条原则有悖于直觉，需要可以练习，才能获得本质的改变；
这四条原则是一个体系，只有系统使用，才能事半功倍。
这四条原则是什么？
原则1：聚焦最重要的目标
原则2：关注引领性指标
原则3：坚持激励性记分表
原则4：建立规律问责制
这四条原则备受全球领导者的推崇，克里斯·麦克切斯尼是高效执行4原则的主要开发者。在十几年的时间里，他领导了富兰克林柯维公司的产品设计与开发，以及咨询机构的工作，影响了世界各地数以千计的大型组织，
他专门针对这四条原则写了一本书，叫做《高效执行4原则》，长居《华尔街日报》畅销书排名第一名，并获得著名的《高效人士的7个习惯》作者史蒂芬·柯维的保荐。
原则1：聚焦最重要的目标
都知道聚焦的重要。每个人精力有限，聚焦才容易成功，不聚焦就容易失败。但是，很多领导却希望一口气做成好多事，结果贪多嚼不烂。
他们忽略了几个重要的信息：
1. 人的生理构造天生只能一次过做好一件事。大脑的思考是如此。乔布斯就选择减少产品线，而不是增加。
2. 所谓的多线并行，其实是牺牲主要事务的专注换来的。提高多线能力（Multi-tasking）反而会妨碍我们的思考与创新能力。
3. 成功的人，要学会对好点子说”不“，尤其当好点子不是一起冒出来让你挑选，而是先后出现，诱惑人改变时，要学会说”不！“
4. 确定你最重要的目标，最重要的问题不是”什么是最重要的“，而是”如果各方面都保持现状，改进哪一个方面才能给我们带来最大的效益？“ 这是边际思考能力
5. 如何让组织聚焦目标？首先，没有任何团队可以同时聚焦两个以上的重要目标；其次，局部目标要服务于整体目标，有上下一致性，第三，领导可以否决，但不能独断，没有下属的参与感，项目不会成功。
6. 所以的目标都要量化，不要说，加快周转，提高客户满意度，而要说加快百分之多少，提高百分之多少。
7. 精简目标并设定完成时限。NASA刚成立时，目标很多，没有重点，直到肯尼迪总统说要在20世纪60年代结束之前，把一个人成功的送上月球并安全返回，这才成为了最重要的目标。
8. 很多人以为责任感达到最高点，会影响士气，但事实恰恰相反，聚焦目标，会将团队成员的士气和责任感提高
9. 不要想蒙混过关，嘴上说着聚焦，实际上搞小动作，老天会戳穿你的
原则2：关注引领性指标
引领性指标是相对于落后性指标而言的。什么是落后性指标？木已成舟后看到的指标，是落后的指标，比如销售额，比如利润率；什么是引领性指标？是指完成了这些指标，可以达到最终目标的"过程性"指标。
引领性指标有两个特点：
1. 是预见性的：做了这件事请，达到预见性指标，可以引导发生滞后性指标
2. 是可控的：如果不可控，那就不是可以管理的对象，也就不能分配给人来负责
原则2显然比原则1更难了。原则1让人做减法，但原则2却让人做加法 —— 什么是引领性指标不是”生而知之”的，是需要学习和研究，才能制定出来的。
然而，很多人却不这么做，因为他们陷入了如下误区：
1. 领导过于关注滞后性指标，因为滞后性指标直接衡量成功与否，且更直观容易获得
2. 知道要做的方面和制定出引领性的量化指标是两回事：减肥要运动，这不是引领性指标，要多久运动一次，每次做什么运动，做多久，这才是。
3. 引领指标是乘数，不是加数。不要说，年底目标是全年销售1200万，所以引领指标就是每个月销售100万。这没有意义。关键是如何做，比如，销售团队增加1000人，单人人效增加20%，这才是引领。
4. 要找到杠杆指标，也就是最重要的那个指标，而不是胡子眉毛一把抓。能够用一点力就能带动整体效果大幅上涨的，就是杠杆指标。
5. 杠杆指标是学习和总结来的，不是凭空拍脑袋得来的。这是一道数学建模题，需要认真观察和分析。
6. 引领指标更难获得，但却值得
坚持原则2会让人们愈发感到原则1的重要性，发掘并管理好一个指标已经很困难，就别想并行搞定无数指标了。
原则3：坚持激励性记分表
打乒乓球或篮球的人都知道，不算分的时候大家的玩耍方式是一回事，一旦开始记分，大家的玩法是完全另一回事。
确保每个人能随时知道自己的成绩，这样才能知道自己是领先了还是落后了，这对激励员工非常重要。
然而，很多人说，自己的团队已经有了记分卡，很多条目，非常详细。然而，详细却难以直观认知的记分卡是没有用的。如下几条原则需要铭记：
1. 记分表必须简单，简单才有效
2. 记分表必须显而易见，所有对手都看到
3. 记分表应该同时展示引领指标和落后指标—— 让人们看到自己可以影响的“引领指标”的状态，以及滞后指标是否达标。最好能看到二者的联动。
4. 能否一眼就从记分表上看出是否胜利？如果看过之后不能判断，那只是数据，不是记分。
5. 比赛要有成功的可能性，不然团队就会在心里放弃
6. 完成一些关键指标有着最好的士气的提振效果
原则4：建立规律问责制
什么事规律问责？就是要建立有规律的责任机智，能够对过去的表现和未来的行为计划有规律的周期的问责。这条原则是执行力真正发生的环节。
如果没有问责，每个人都会去做自己认为重要的事情，当大家朝着不同方向努力时，重要的目标很快就会被日常事务所替代。
那么应该怎么做呢？团队应该开最重要目标的会议，总结经验，确定下一阶段的最重要目标：
1. 最重要会议应在每周的同一天的同一时间开
2. 永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。在这个会议上，只讨论推动最重要的目标进展的事情
3. 会议的三个最重要的部分：
a) 问责：汇报工作计划的完成情况
b) 回顾记分表，寻找成绩和不足，也就是找做得好的和做的不好的地方
c）计划：清除障碍，做出新计划
4. 每个参会的人，在参会之前都要思考，我所能做的影响引领指标的一道两件事是什么？
5. 鼓励做的好的同事，推进和巩固管理体系
你现在应该去做什么？
现在，四条原则已经梳理完了，下一步应该做什么呢？
你或许可以试着做几个简单的思维测试，它们不会占用太多时间的。
原则1：聚焦最重要目标
如果你还没有实践过，现在就试着动手为你的工作团队制定一个最重要目标，同时确定出对应的滞后性指标，然后问自己这样一个问题：“实现这样一个最重要目标，对我的团队有何意义？对整体组织有何意义？对我个人有何意义？”
原则2：关注引领性指标
试着为你的最重要目标找到恰当的引领性指标，问自己：“这种对引领性指标的新认识，会怎样改变我们的运营系统呢？”
原则3：坚持激励性记分表
快速草拟一个包含最重要目标、滞后性指标和引领性指标的记分表，问自己：“如果将我们最好的精力聚焦于推动这个积分表上的内容，会产生什么样的效益？会对我们的团队产生什么影响？会对我们的业务结果产生什么样的影响？”
原则4：建立规律问责制
假设你的团队正在面对记分表召开一次最重要目标会议，问自己：“有规律地定期召开最重要目标会议，会给我们的运营管理带来什么样的改变呢？我们的聚焦能力和团队士气会有怎样的改变？”
想想看，如果做了这些，是不是自己的团队会变好呢？
实践最重要
今天的我在公司里一面看书、一面对管理方式进行改进，立刻将四个原则套用在了工作中。最显著的改变来自于对引领指标的关注和对记分表的建设。
引领指标是我们之前容易忽略的指标。大老板看中销售额，这个指标被逐级分配，成为我们最关注的指标。但是，销售额是一个典型的滞后指标，只有当一切业务都做完了，才会得到销售额的结果。
问题在于，该做什么事情，也就是引领指标。我们的创新业务也在面临这个问题，且比成熟业务严重的多。毕竟，成熟业务有过去的经验做支撑，还能参考过去来判断未来应该如何改进。但是，创新业务去没有基础，没有抓手，怎么才能做到销售额的节节攀升，这成为了令人头疼的问题。
引领指标有两个来源，一种是头脑风暴，一种是对标参考。在头脑风暴下，我们可以收集更多的方案，将方案排序，然后得到重点改进点；而在对标参考下，我们可以寻找优秀的对标对象，去向他们学习，复制他们的做法。这恰恰是我们欠缺的。
此外，对于记分表的建设也是一个短板。由于没有用记分板讲大家的领先指标和滞后指标放在一起，创新团队中出现了一顿操作猛如虎，结果却并不为结果的提升产生贡献的情况。
从今天晚上开始，我们已经将每个领先指标都拆分清楚，并且确认了责任人，按照第三步的要求做了表格，并且按照第四步的要求做了日会汇报。效果立竿见影，团队立刻明白了自己要做的事情试是什么，以及和总体结果的关系。
我们要结果，但我们也要关注过程。结果导向意味着我们以终为始，却并不意味着我们可以呼啸着对结果的渴望便能达到彼岸。就像这张图所显示的一样，真正的执行，涉及到了对人的行为的改变，是一整套过程的管理，发号施令并不能将战略落地，关键还是要有执行的过程，才能带来改变
最后，从底层能力的塑造上看，我认为一个人的底层能力有六大块，今天的学习增加了其中的两个部分。
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