队伍不好带，是方法没用对

昨天晚上，一个朋友在微信上和我吐槽。临下班的时候，被领导和 HR 请去“谈心”，足足谈了一小时，累死了。主要内容是帮助她提高客户服务意识。

这种沟通方式常常起不到作用，而且还会造成伤害。从和这位朋友的聊天来看，她非但“不知悔改”，而且还更郁闷了。这无疑加速了员工的离开。

管理中的问题，需要全盘考虑，挖掘深层的根本原因，切不可头痛医头，脚痛医脚。很多管理者都明白，但在面对具体问题时，却常常陷入这种误区，从表象切入解决方案：员工经常迟到，和他强调准时的重要性；员工错误率高，和他强调准确率是重要的质量标准；员工服务意识差，和他强调客户体验是企业的重中之重；员工推卸责任，不积极主动，试图扭转他的心智模式。

这种管理方式在基层管理中尤为普遍。管理者认为，有“症状”就得治，却没有去探究“病因”到底在哪里？员工为什么会有这种表现？

专业机构研究发现，敬业度水平与业绩之间高度相关，相关系数达到了 0.6。员工敬业度低，导致公司的价值流失，这是很多公司不想看到的，而作为管理者的一项重要任务就是致力于提高员工的敬业度。

尽管如此，我想问的是，方法都用对了吗？

对于管理者而言

我曾经提拔过一位潜力不俗的下属担任主管。在她担任一线管理者的最初几个月内，感觉非常艰难。她和她的团队都需要适应这种角色的变化。她要面对的是，自己从一名员工到管理者的转变，而她的团队成员同样需要面对，从同事到上下级之间关系的转变。双方都需要磨合。

在这个磨合过程中会出现一些她一时无法解决的问题。有一次，她向我求助，自己和团队中的一位成员之间的互动很不顺畅。这位下属和她差不多时间进公司，两人在业务水平方面相差无几。那位下属是个技术控，只服专业水平高于自己的人。这种微妙的关系，在她升职成为主管后，持续发酵。该下属经常迟到，不理会她的管教，在外面也开始寻找新的工作机会，对其他人造成了负面影响。我曾不止一次看见两人出现茶水间里，虽然听不清她们具体在说些什么，但是从她们的肢体语言，不难读出龃龉不合的状态。一个在试图说服，一个在为自己辩解，沟通陷入了僵局。

很多管理者开启员工对话的方式，首先就是错的！他们根据自己的主观判断认为，员工效率低下，工作态度差，是因为他们在某些方面水平低下，所以员工需要指导，才会改正。这不过是他们自身的优越感在作祟罢了。这种辅导往往演变成劈头盖脸地批评指责。新晋管理者或者空降管理人员，在还没有和团队成员建立起互信和了解的关系之前，切不可一上来就当面指出员工的不足，你们彼此还不够了解，对员工的看法也可能是片面的。生涩的管理者面对一些资格较老的员工，更要避免这种方式，他们表面上不说，背地里可能很不服气：就你这水平还来指导我？！

我安慰那位主管，自己去和她的下属谈谈。虽然那时我并不确信，在我们沟通后就会立马起效，甚至打消她跳槽的念头。我只想了解，她到底“怎么了”。

在征得了那位员工的意见后，沟通时间选在了她下班后，因为她觉得这个时间点刚好对她合适。（注意，开启沟通前和员工约定会谈的时间很重要！不是每个员工上了一天班还愿意和你谈工作的事。）我们的沟通内容并没有在一开始就针对她迟到这件事。迟到也好，缺勤也好，这些只是现象，员工难道不知道这样做不对吗？他们只是对目前的工作提不起兴趣而已。于是我和她的沟通主要围绕对目前状态的感受；对理想状态的期待；现状和期待之间的差距是什么；以及如何到达理想的彼岸，具体行动是什么。最后我向她了解对于准时出勤有什么难处。她告诉我，上 A 班没有问题，因为有班车。问题在于 B 班，虽然比 A 班要晚一个小时上班，但是如果自行乘车到公司，要比乘班车多花半个小时到一个小时，所以即使是上 B 班，其实和 A 班出门的时间差不多。我问她，遇到这种情况要如何解决？她说，要是上 B 班话，还是选择乘班车，大不了早到 1 小时。我问她，具体实施起来有没有难度呢？她说，完全没有！

你看，员工往往比我们预期地更懂得合作。关键要用合适的方式来引导他们。多用提问的策略，让他们自己发现问题，并找到解决方案。员工只是不喜欢强加给他们的观点和看法，即使是正确的，他们也不会这样做。还有，听听他们没有做某些事的缘由，原因可能与你设想的不一样。

在此之后不久，她的出勤记录果然比原来准时多了。上 B 班的时候，独自坐在电话间里安静地学习。从她的主管那获知，这位员工的态度改善了不少，她们之间的沟通也没有以前那么困难了。她从抱怨不满的消极状态，转向侧重于自身的发展。

与其纠结那些自己无法控制的现状，不如把重心关注在自己可以改变的方面。一个人的注意力总是有限的，不满的背后，往往缺乏一个坚定的目标。无论管理实践，还是咨询策略，都要把人们从无奈的现状引向对未来的期待，可实现的目标以及行动计划上来。

对于企业和管理层而言

职场的问题，大多关乎于人，所以问题并非独立存在，其中有着千丝万缕的关联。

就离职跳槽而言，人们虽以更好的职业发展为前提，为了避嫌，常常不谈职场人际问题。职业困惑也是如此，不管职业适应期的不适，还是发展受阻，职业倦怠，平衡问题，其中或多或少隐藏着不尽人意的职场人际关系。这种关系不仅是上下级之间，还有同事下属之间，团队与团队之间，部门与部门之间，以及对管理层的感受等等。

企业高管们如今大都明白，建立信赖文化，是提高员工敬业度的关键。很多企业不惜花重金从外部请专业的咨询、培训机构，来帮助企业提升信赖的文化。召集公司的核心管理人员、精英骨干、高潜人才一起参与到“建立信任”的项目中去。出发点是好的，不过是否达到了预期呢？

我之前写的《通往未来的发展之路》就是基于集团 2014 年第三次《全球员工敬业度调查》的结果而展开的团队内部生涯发展项目，项目为期两年，因为敬业度调查每隔两年举行一次，而两年后的调查正好可以作为后测结果来验证项目实施的效果。（参见通往未来的发展之路 － 一个经理人的团队生涯发展探索 （完整篇））

可惜的是，集团之后面临着业务合并，高层换帅，架构重组以及裁员等负面影响，2016 年只在高层和中层管理者之间进行了小范围的调查。分享结果的时候，我特意去听了。公司的高层管理人员总体满意度较高，达到了 98%；中层管理者（二线经理，基层管理者的上级经理）的总体满意度则为 87%，相比高层管理者低了 11 个百分点。我当时倒吸了口气，对于一线经理怕是满意度还要低，更别说基层员工了。会议中人力资源经理分享了在中层管理者中得分较低的维度以及分值最低的五个问题。

接着，由高层管理者和一些中层经理代表一起探讨了相应的改进方案。而那些方案果然是针对“症状”，而不是“病因”。比如在“战略”的维度，中层经理人的得分最低，改进策略基本围绕着“战略”展开，向员工明确公司目前的战略目标，定期分享等等。阐明公司的战略方针，可以减缓员工对前进方及其原因的不确定感，但至于 2020 年公司在市场份额上是增加五个点还是十个点，对员工来说其实没那么重要，他们更关心自己未来两三年发展得到底好不好。越基层的员工，获得此类信息的渠道越少，频率越小，所以在“战略”维度分值普遍较低，但这并不足以构成员工满意度低的主要原因。

员工觉得失落，是因为没有感受到被认可。当他们经过努力完成一项目标或任务时，没有获得上级的即时回应，哪怕是只是句“谢谢”；他们具备某项优势或技能并引以为豪，却没有被“看见”；他们做了很多工作，却发现自己根本没有得到重视。久而久之，他们觉得好好干与敷衍了事，其实也没多大差别。

所以，我想告诉那些高层管理者的是，你们那些所谓的改进方案根本不管用，不妨多走到员工中去，对他的努力表示真诚的感谢。管理者即时、正面的回应，胜过了千言万语，赋予了员工积极的能量。只是，很多管理者都忽视了“认可”的力量。

年前新精英的顾问联系我，问我可否基于《通往未来的发展之路》，写一篇关于在企业内做生涯培训的文章。我整理成五千多字的文字说明，因为看起来更像给领导做报告建议我修改一下。

《通往未来的发展之路》原本就是写给公司管理层看的，其中现状部分旨在分析员工低满意度背后的原因，“焦聚未来”，“关注期待”和“落实行动”是发现问题后的解决方案。之后我把它用作培训内容，是因为我看到大家一起讨论工作的时候，谈到未来，各抒己见，讨论热烈。为什么不定期把成员召集在一起，畅想未来，也许会迸发出很多创意想法。

一个中层管理者在企业和组织中起到是承上启下的纽带作用。时代在发展，人才在更替。85 后、90 后逐渐成为了团队中的主力军，每年还更年轻的新人加入进来，我们的人员结构在潜移默化中发生着变化，而企业的发展并没有那么快，过去一直沿用的管理方式开始不怎么适用，因为被管理的主体变了。

2015 年 5 月我完成了项目的第二部分《未来》（我个人最喜欢的部分），当时“互联网＋”的概念十分流行，而且我越来越觉得大公司这种层级分明，分工明确的科层体系不再适用“互联”时代的发展模式。泾渭分明，层层上报，对市场的反应迟缓，不够敏捷；强调标准化、模式化、一致性，员工安分守己，缺乏主动性；条条框框，照章办事，内部创新困难重重。虽然无法挑战公司的组织管理，但可以在团队内部小范围的试点创新管理。

我把团队工作重心，拆分成四个关键内容：数据分析、持续高绩效、客户关系管理和人才管理和发展。每个团队成员根据自己的优势和兴趣，选择一个或多个项目小组，并自己决定在项目小组中担任的角色：决策者还是顾问。每个项目小组负责在自己的领域里发现新想法，设计项目方案，并把它落实到结果。目的旨在于调动团队成员的积极性，在工作中最大程度地施展他们的才华和能力，并从中体会到成就感和满足感。

年轻员工在工作中感受不到乐趣，因为他们体会不到“有趣”和“有意义”。减少至上而下的工作分配，让他们自己参与到工作内容的设计中来，自己着手开展“值得做”的项目，既能调用他们的优势，也能让他们有更多机会被“看见”，被“认可”。

最近陆续有朋友找我合作，在企业内做员工生涯发展的培训项目。我既开心又担心，如果只针对员工的培训，是否能达到“治标又治本”的效果，这点还是有所保留。昨天一个朋友和我沟通，企业希望通过类似培训来提高员工的工作内驱力。员工敬业度低，为什么不去培训管理人员的领导力？好在我看了该公司的课程设置，第一部分是提高管理人员的领导力，第二部分是提升员工的幸福力。恩，这样双管齐下，才有效果嘛！

之前有同事和我说，很多人觉得你看人眼力不行，怎么提升一个差劲的人做主管。视角不同罢了。我看到了这位员工的优势，而其他人大多抓着她的弱项不放。

对于员工而言，多专注于自己的优势，不断强化，并想办法克服那些弱项对发展的阻碍。

对于管理者而言，要用多重视角看待员工，善于发现员工的优势，即时认可员工的贡献和为此付出的努力，发挥团队成员之间取长补短的作用。