区分是大事还是小事？不搞清楚，你的团队只能跟着你瞎转
Michael 用 iPad 连上 Google meet 参加老板召开的主管会议，但是另一边的笔电也没闲下来，忙着修改和调整部属要交给财务长的报告。
老板突然在会议中点名他：「Michael 为什么没打开摄像头？刚刚大家谈到的第二季营运状况，你有什么看法吗？」Michael 赶紧支支吾吾地回答：「抱歉！我有听大家的意见，只是刚刚要关掉麦克风、不小心也把镜头关掉了。大家的看法都很好啊，我们后端支持单位会全力协助的。」
老板又问：「针对业务团队抱怨线上营销做得不够好，你有什么看法？」Michael 回说：「老板，我不是那么懂营销，不好随便表示意见。」老板接着问：「那 Pre-sales 最近几次投标文件校正不确实，差一点丧失投标资格，你有什么改善建议吗？」Michael 回答：「Pre-sales 团队是非常辛苦的！可能因为工作量太大，不容易控制文件质量，如果有需要的话，我们后端会安排一些人力来协助。」
老板最终丢下一句：「Michael，你的团队负责支持的事很杂，但是你毕竟是公司的一级主管啊，不能只了解那些作业层级的事务，要更多了解全貌才行啊！」
Michael 突然得到一顿数落，却不知道是哪里做错了。
交报告这种小事，不该变成紧急的大事
很多主管总觉得事情做不完，而且好像什么事都十万火急，不知道该先处理哪一件事？每天就不断地忙进忙出，不停处理大大小小的「急事」。
但如果先想一想，每天面对的「急事」，是否真的非常紧急、必须立即处理？或是必须由你亲自处理？尤其是层级愈高的主管，愈需要检视自己所处理的事情是「急事」，还是「重要的事」。
若是这件事情不重要、但很紧急，为什么会提升到你的层级来处理？是因为你对属下的授权不足？或是各级主管与执行人员的态度消极，没能及时解决？如果不探究原因，只是一味的处理问题，不仅工作效率变糟、组织功能失衡，甚至团队会失去工作方向，因为你将没有时间，确实带领他们做好该做的工作。
组织和团队，如何做到事有轻重缓急？
如果一个主管总是要处理基层的急事，大多数的原因是主管不信任团队成员，或是他没能建立团队应有的能力，甚至是缺乏应有的沟通与管理技巧等等，导致团队多数的事情，都集中到他身上来决定或处理。
当你的团队也发生类似的状况，身为主管，应该尽快地检讨自己，立即做出改变，让组织运作能够有轻重缓急，不同层级的主管分别发挥他们应有的功能，提升整体的工作效率。
不同层级的主管都可以采取下列的分类与方法，改善日常事务的处理态度，将每天要处理的事情，根据重要和紧急程度划分为 4 个象限：
1. 又急又重要、2. 重要但不急、3. 很急但不重要、4. 不急也不重要。
要尽可能将心力与时间放在又急又重要和重要但不紧急象限上，其他的工作就思考如何透过分工和授权去消化。
什么事又急又重要？与目标达成直接相关的事
对于一个业务单位来说，如果要将业务主管的工作放入矩阵中分类，我相信多数主管会将商机开发与跟进列为又急又重要。虽然业绩很少说一下就能做到，但若是稍有松懈、或是没有开发足够的客户接触机会，就会有业绩达不成的风险，而业绩目标，就是业务单位最重要的事情。
我在担任基层业务主管的期间，花最多时间亲自参与这项工作，为了达成目标，唯有亲自督导商机开发才能掌握全貌。由此可知，又急又重要的事都与主管承诺的目标，必须关注处理的频率也最为频繁。
什么事重要但急不得？长期有助于目标达成的事
随着整个组织的规模和结构扩大，业务团队的业绩目标也相应成长，虽然我仍然参与商机开发与跟进会议，但也没办法再跟进每一个案子，只能挑出金额规模够大的案子来关注。
同时我更发现，要让团队达成业绩目标，不能只有我坚持这样的运作模式，各级主管也必须具备相关能力，了解商机开发的策略方法与检讨跟进的技巧，整个团队才能够有一致的步伐，朝着相同的方向加速运作。
因此，我定义了 3 件重要但急不得的事：1. 落实年度业务策略发展及每季沟通修正；2. 落实定期团队教育训练；3. 落实定期市场信息收集与分析。
这 3 件事很难有立竿见影的效果，却对业务团队产生了长期且重要的影响。针对重要却未必能急着完成的任务，主管需要建构制度，更需要纪律与耐心来耕耘，最终才能够看得到成果。
更重要，但也最容易忽略的事：人才发展
当我持续往上升迁，到需要负责一家公司的营运成败后，我深刻地体会到，专业经理人所需要的绝对不只是专业。一个企业的运作，需要太多不同的专业，想要横跨这些不同专业、整合发挥最大的效益，更需要的是识人、用人的心胸和眼光。
相信大家都清楚人才是企业最重要的资产，但身为主管或是领导者却最常忽略人才发展的任务，面对不适任的主管，可能乡愿以对、缺乏当机立断的勇气，或是当我们面对变革总是会迁就现况、怯于为组织注入新血，这真的是许多主管在判断重要与急迫的事情时，最常犯下的错误，实在值得经理人们引以为戒。
