要调用团队的积极性，影响力的培养是关键。影响力上去了，自然能让员工对事情的重视程度提高。

      心理学家通过研究发现，人们做不做某项行为，是由“动力”（愿不愿理）和“能力”（能不能做到）两个方面决定的。“动力”和“能力”又受到“个人”（当事人自己）、“社会”（和当事人相关的其他人）和“系统”（非人的因素）的影响，于是就有了这个六大方面的矩阵。也就是说，我们的变革推进不下去是因为受到以下六大方面的阻力。

第一，  个人动力方面的阻力。变讨厌为喜欢，主动做出选择，创造直接体验，用故事打动人心，把苦差变成游戏。

第二，  个人能力方面的阻力。超越个人能力。把关键行为分解成细小的行动目标，让人们看到自己的进步。还要帮助他们联系面对挫折的能力，以免他们遇到失败是打退堂鼓。

第三，  社会动力方面的阻力。控制同辈压力。收人尊重，具有广泛人际关系的人可以在变革活动中产生巨大的影响力。通过牺牲个人时间、金钱、自尊心和优先关注点的方式作出表率，这样才能成功激励他人作出尝试。

第四，  社会能力方面的阻力。获得更多支持。由不同智力水平的人组成的群体往往会比群体中每个个体作出的决策更好。如果错误行为的发生带有群体化特征，那么每个人都必须参与其中才能影响行为改变。合作的重要性凸显。

第五，  系统动力方面的阻力。设计奖励方案和需求机制。物质奖励当属于第三影响力。只奖励关键行为，注意不要奖励错误行为。如果一切手段都无济于事，坚决惩罚。奖励的是行为而不是结果，因为结果又是遮掩错误的行为。

第六，  系统能力方面的阻力。改变环境。通过改变细微的，无声的物理环境，获得重大回报。改变环境比改变人容易的多，而且环境会对人的行为方式产生永久性的影响。

综合制定推进变革落地的策略：

第一、  个人动力方面。制定针对个人动力策略的关键在于，我们需要激发人们对于变革的认同，激发大家内心的动力。一定要想办法把变革的原因与大家认为最有价值的事情联系起来。

第二、  个人能力方面。制定针对个人能力策略的关键在于，提供针对性的培训和训练。我们需要为大家提供针对关键行为的培训，帮助大家具备实现行为改变的能力。

第三、  社会动力方面。制定针对社会动力策略的关键在于，借助他人的影响力来激发员工的动力。我们需要找到那些有影响力的意见领袖，帮助我们激发大家的动力。

第四、  社会能力方面。制定针对社会能力策略的关键在于，找到那些能给大家提供能力支持的专家。这些专家也许不擅长激发大家的动力，但是必须是在专业领域能够给大家提供帮助的人。

第五、  系统动力方面。制定针对系统动力策略的关键在于，要将激励与关键行为关联。我们需要制定激励关键行为的激励制度，这样才能让指挥棒指向正确的方向。

第六、  系统能力方面。制定针对系统能力策略的关键在于，利用好环境因素，优化流程并提供有利的工具，就像中国的古训“工欲善其事，必先利其器”一样。

影响力三大要素

1.

关注与衡量，关注要实现的目标，衡量目标的影响。向员工明确描述要达成的目标，具体的目标。目标宣言。指明达到目标的具体衡量标准，比如项目上线，系统完成量，玩家dau1000万，这样的具体值

2.

发现关键行为，发现两三种能产生变革的关键行为。比如我们要达成目标的关键行为是效率和质量并存。那么关键行为就是效率和质量。要坦诚相待。一般关键行为是从表现优异的人身上找到抽象出来的概念

3.

利用六种影响力来源

（1）个人动力，变讨厌为喜欢。让员工有做这件事的内心真实动力，让他知道达成目标的好处。故事打动人心。苦差变游戏。开放性问题非指示性的说教。直接体验，让他知道这样做的效果，不这样的问题。

（2）个人能力，超越个人能力。培养员工成为能达成目标的能力。延迟满足。刻苦练习。从业时间和能力不是正比的。细分任务，提供快速反馈机制。改善行为和过程而非结果。了解困难的具体点而不是模糊的原因。学会延迟满足，多用冷模式思考。尝试某种行为的前提：值得做和有能力做到。

（3）社会动力，控制同辈压力。发现团队有影响力的人，并让他影响员工，让员工善于分享。引导者做典范。走出舒适区，挑战困难。领导作出牺牲表示诚意，牺牲时间，金钱，自尊，优先关注点。找几个leader，影响他们，让他们相信自己。再让他们影响其他人。从闭口不谈到开诚布公。鼓励人们指出其他人的问题。把错误行为摆上台面上说，错误行为就会土崩瓦解。（4）社会能力，获得更多支持。让有达成目标的成员指导及影响员工，让他知道达成目标的方式和模版。协作，同事间多帮助，1+1大于2。群体的智慧大于个人智慧。每个人都要参与才能有效果。不要单打独斗，把个人问题上升为群体问题。互相依赖。现场指导。团结一致。（5）环境动力，设计奖励方案和需求机制。通过绩效考核和团队激励，团队建设，福利等影响员工的动力。是第三动力。设置一些具体内容，跟评比无关的奖励，比如bug量在多少以下有奖励，任务完成量和复杂量多少有奖励，而不是谁第一谁第二有奖励，因为奖励给了突然不给会使人不爽，惩罚更多的是警告，除非影响很大，不然万不得已不要真的惩罚。如果实在不行了再惩罚然后杀鸡儆猴。多赞扬少批评。奖励令人高兴且跟目标关键行为相关，比如效率的奖励，质量的奖励。微小的奖励也很有用，可以带收集。象征性奖励。只奖励行为而不是结果。（6）环境能力，改变环境。整理周围环境，让员工沟通便利。改变周围的物理环境，让员工自然而然养成达成目标的习惯。建筑物，空间布局，声音，视野等。改变可以改变的细微环境问题。毫无知觉的情况下影响别人，彰显细节，增加参照物给员工参考。搜集整理信息的唯一目的是强化关键行为。毗邻性，物理距离。吃饭休息时多跟同事沟通。制造这样的环境。聪明的动物会简化问题，使用工具。增加正确习惯的环境，减少错误习惯的环境。让关键行为变得简单，工具化。

其他：

1.

给多人只有一个得奖的奖励上如果得奖者下次不得奖或者不再设置奖项会让人失去信心，工作失去动力

2.

应该奖励令人高兴且和关键行为密切相关，比如每个人都设置一个界限，超过界限就奖励，低于惩罚界限就惩罚，关键行为就是界限，比如bug率，比如任务完成率。而且是数量来对比而不是员工之间对比，比如30个bug以下。并说明奖励和惩罚的原因，3.激励的物质要带有象征性意义，可以是不值钱的东西，但背后一定是值钱的行为每个小进步都要鼓励，不要吝啬

4.

不能让员工只关注完成任务的时间，还要关注质量，任何东西要考虑到两面性。只追效率可能质量就有问题了

5.

奖励过程，不是奖励结果

6.

错误就是错误，不能因为错误而帮助他挑战，让他自己来

7.

选择警告而不是直接惩罚，惩罚永远得不到想要的结果

8.

如果什么措施都不行最后只能执行惩罚并且能做到杀鸡儆猴

9.

整合为一个适合员工工作和大胆说出企业问题的环境，就是要和睦和亲近的环境

10.

改变细微的无声的物理环境

11.

主动彰显出员工容易忽略的细节

12.

不要轻易接受信息，要认真鉴别出真假才行，才能推广，要有真实数据

13.

搜集整理信息的唯一目的是强化关键行为

14.

员工之间离得近会更亲密，离得远会敌对，毗邻性

15.

要学会简化问题，优化方案。让关键行为变得简单

16.

让员工做正确的事变成一件容易的事，让他们习惯做正确的事