《隐形冠军：未来全球化的先锋》～读书摘要
1、只有通过业务的聚焦和深耕才能成为世界一流企业。隐形冠军集中关注一个狭窄的细分市场，并通过深入研发获得其独特的产品。
2、业务聚焦会使市场规模有限，而全球化则可以实现规模效益。
3、隐形冠军保持与客户的亲密关系。它们贴近客户的程度比大企业高出5倍，甚至它们的高层管理者都贴近业务和客户。
4、隐形冠军对研发的投入是一般工业企业的两倍多。平均每个员工的专利数量相当于大公司的5倍。
5、隐形冠军把它们的竞争优势完全发挥到市场上。这种优势往往是多项的组合。而产品质量则永远居于首位。近年来，它们已经在咨询和系统集成方面建立了新的、难以模仿的竞争优势，从而使得新的竞争者进入市场的门槛提高了。
6、隐形冠军的利润非常高。多年来，它们的销售回报率保持在德国普通企业的两倍以上；它们也有着较高的自有资本率；它们在融资方面行为保守，依靠自筹资金。
7、典型的隐形冠军是为单一市场提供单一产出并拥有一个简单组织架构的企业
8、隐形冠军是高绩效的组织
9、隐形冠军企业领导人的特征是对领导者和企业使命具有高度认同感，也具有实现目标的决心、勇气、毅力和能力以及激励和鼓舞他人的魅力。领导人的任期平均达20年，是大公司的3倍。
10、隐形冠军也许能够作为全球中等企业的战略榜样，特别是在新兴市场世界经济共同体的经济区域。
11、想要在未来获得成功，企业必须优先遵从两点。第一，它们必须在高度发达的欧美市场拥有强大的市场地位。第二，首先必须在中国，其次也要在印度和巴西建立强大的市场地位。
12、在贯彻战略方面，隐形冠军相对于大公司可能具有优势，因为它们不过于拘泥于一个僵化的系统，这个系统计划细致到每一个局部细节并将之推广到全世界。
13、对于许多在国际化尝试中失败的大企业，到处推行的毫无灵活性的标准化可以视为其失败的主要原因（一个典型的例子是沃尔玛在德国和韩国的失败）。世界不是“平”的。即使未来世界经济共同体也绝对不是一个“平”的世界。而只要是世界还没有“平”，那么全球化的成功就要在标准化和差异化之间找到一个适当的平衡，就像隐形冠军们正在实践的那样。
14、世界经济体，未来的世界，为大型公司和中小型公司创造了意想不到的机会：·国际出口的增长大大超过了GDP的增长。全球化曾经是并且将来也是经济增长的动力。·不仅对于GDP，而且对于经济的绝对增长量，美国、欧盟和中国将会是未来的经济中心。其他地区固然也很重要，但是到2030年，它们将会远远落后于全球第一集团。非洲有着非常有吸引力的经济增长的长期前景。非洲人口的快速增长是其经济增长的动力。·国际竞争主要体现在出口上。从一个10年期的观察来看，中国的绝对出口量位居世界首位，其次是德国和美国。德国则在人均出口量上远远领先于其他所有国家。·相对于大公司，德国的出口成就更多地归功于中小企业，特别是其中的隐形冠军。德国比其他国家拥有更多的隐形冠军。·德国隐形冠军的数量之多可以通过几个原因来解释。包括19世纪的小国邦联、传统技艺以及这些公司相对均匀地分布在全国各地的去中心化。·德国出口成就的其他方面的原因还有：高水平的创新能力和一如既往强大的生产基地。这些优势都很大程度上依赖于隐形冠军们的努力。·德国产品（“德国制造”）的声誉和质量以及双轨制的职业培训体系对德国的成功也作出了贡献。·地缘战略中心的地理位置使得所在地在德国的公司便于管理全球业务，相对于那些所在地在美国和亚洲的公司具有竞争优势。·思想文化的国际化作为国际商业的一个重要基础，德国比其他主要国家做得要好（但是仍不及一些小国家）。·尽管对全球化前景基本持乐观估计，但是——特别是在危机时期——出现全球化的倒退并不是完全没有可能的。贸易保护主义，全球化的反对者或者只对国家冠军情有独钟，都很可能会阻碍自由贸易。·世界可能比20多年前“平一些”了，但到今天为止，还是没有“平”。区域、国家和地方的差异将继续存在。因此，在未来企业需要找到标准化和差异化之间的平衡。中小企业在这方面具有优势，因为它们比大企业在必要的调整适应方面更具灵活性。
15、隐形冠军需具备的三个标准：1.世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司； 2.营业额低于50亿欧元；3.不是众所周知的。
16、 在拥有现代化通信和交通手段的今天，即便是最小型的公司也可以在世界范围内有所表现。这种可能性在过去是不可想象的或者几乎不太现实的。这一点是现在和过去的企业的本质区别。例如，经营教育传媒并拥有六名员工的Lingua视频公司的客户就遍及全球。依靠互联网Facebook、快捷的物流等，使得公司为分散在世界各地的客户提供服务变得毫无障碍
17、在我们的抽样调查中，隐形冠军的平均营业额达到了3.26亿欧元。除了这个平均值以外，营业额大小的分布也很有趣。1/4的公司只有不到5000万欧元的营业额，从全球范围来看，委实很小。然而，就是这样的小公司可能正是真正有力的全球竞争者并且处于市场的领先地位。它们当中最多的是——大约占总数的30%——具有1.5亿～5亿欧元营业额的公司。这类公司一般只有大约500～2500名员工，属于典型的“中型公司”。其中至少18%的公司的营业收入达到了5亿欧元，在德语区范围内，这样的公司有250家。
18、有超过2/3的隐形冠军（确切地说是69%）活跃在工业领域。1/5的隐形冠军涉及消费类产品，另有1/9属于服务业。
19、隐形冠军最擅长的领域仍然是机械制造，占36%。第二强的是“其他领域”，占29%。这表明，那些在统计中还不足以单独构成一个产业的较小市场，才是典型属于隐形冠军们的天地。此外，有12%的公司在电子行业，属于金属加工的有11%。属于化学领域的占到了总体的7%，这是另一个重要的行业。
20、需要重视的是隐形冠军的年龄结构。抛开异常值的影响，它们的平均年龄为66岁。
21、其中历史最为悠久的Schwäbischen Hüttenwerke钢铁厂（现为SHW股份有限公司）是全球领先的制造用于造纸工业的冷硬铸铁轧辊的公司。今天的SHW股份有限公司的历史可以追溯到1365年。同样历史悠久的公司，阿亨巴赫公司（Achenbach Buschhütten），生产着目前世界3/4的铝板轧机，该公司成立于1452年。世界汽车电缆系统技术领导者Leoni公司，始建于1591年的纽伦堡，创建伊始是向珠宝业提供金、银线的生产商。世界领先的液压升降设备制造商，位于维腾的J.D.Neuhaus公司，也拥有可以追溯到1745年的历史。在这份名单中，有着这样非常古老历史的隐形冠军的例子不胜枚举。即使在同行业中，这些隐形冠军也往往被证明是求生高手。1989年，在德国仍有20家图钉制造公司。但是到了2012年，却只剩下Gottschalk公司一家了。这家公司不仅是世界市场的领导者，也是这些小物品在欧洲的唯一制造商。它唯一的竞争对手是在中国。总体而言，38%的隐形冠军存在了100年以上，这足以证明它们超强的生存能力。
22、下面列出的选择使我们对这些公司的多样性、市场地位和特殊性有一个印象。褔莱希（Flexi）像福莱希这样的公司本来不太可能在德国存在。福莱希占有伸缩狗链的大约70%的世界市场份额，制造完全在德国的一家工厂，超过90%的产品出口到大约100个国家。Utsch你有没有想过你的汽车车牌是从哪里来的？这一领域领先世界的是一家叫Utsch的公司。在Utsch的公司网站主页上有这样一句话：“早在全球化成为术语之前，它就已经是Utsch公司的日常业务了。”这丝毫不夸张。在120多个国家里都有Utsch的车牌。凭借其500名员工和2.5亿欧元的营业额，Utsch公司早已在世界经济体里安家落户了。InversInvers公司是汽车共享系统的世界领先者。汽车共享是一个新兴市场，它通过改变流动性需求从而具有巨大的未来潜力。不仅在欧洲领先的汽车共享运营商使用Invers系统，而且它在有其营业所的美国和亚洲也被投入使用。IP Labs也许你已经订购了数码相册。那么你在编制、订货和生产过程所使用的软件有很大的可能性是来自IP Labs公司。这个年轻的公司，是这个领域的全球市场领导者。Delo无论在安全气囊传感器、银行借记卡或护照的芯片上，使用者都不会注意到，Delo胶粘剂在很多领域是不可或缺的，特别是在新技术领域，比如智能卡，Delo在全球市场处于领先地位。全球3/4的芯片卡都使用Delo黏合剂。倍尔复（Belfor）倍尔复是救护火灾、水灾和风灾的全球市场领导者。凭借其近10亿欧元的销售额和5000多名员工，倍尔复比最强大的竞争对手规模大了两倍以上，并且是唯一一家在全球范围内提供这项特殊服务的公司。Trodat这个隐形冠军的产品出现在160个国家的书桌上。Trodat是自20世纪60年代以来，图章制造领域的无可争议的世界领导者，第一个彩色图章的发明就属于Trodat。Trodat的产品出口率达98%。Jungbunzlauer你在喝可口可乐的时候，可能没有想到过Jungbunzlauer。几乎无人知晓，它是存在于每一瓶可口可乐里柠檬酸的世界领先的制造者。Temenos不，Temenos不是希腊的哲学家。Temenos集团股份有限公司成立于1993年，是当今世界领先的零售业、企业、记者、公用、个人、伊斯兰银行和小额信贷以及社区银行的软件开发商。它在全球的56个分支机构有3500个雇员为世界上125个国家的1000多家金融机构工作。Gottschalk我们是否曾经想过，小小的日常物品，如按钉或燕尾夹是谁制造的呢？它们中很多是由Gottschalk公司制造的。这家公司是欧洲唯一的图钉制造商。而全世界也仅有另外一家制造商——一家中国公司——制造同样的产品。Gottschalk公司每天生产1200万这样的小商品，以300种不同品牌销往世界各地。Ludo FactLudo Fact公司其实是个纯粹的游戏制造商，它通过出版商来进行销售。在此业务上，Ludo Fact公司是欧洲的冠军。公司雇员从1995年的34人增长到今天的600多人。每一天，有5万个游戏产品离开生产车间，每年有1200万产品进入市场。根据其强劲的增长势头可以估计，在2012年，它每天可以生产7.5万个游戏产品。嘉特纳（Gartner）现在世界上有越来越多的摩天大楼。究竟是谁建造了这些壮观的摩天大楼的外墙？很可能是嘉特纳公司，在这个领域里无可争议的世界第一。嘉特纳公司用喷气发动机来测试外墙抗击风暴的强度。不必奇怪，世界最高建筑迪拜的“迪拜塔”，以及此前的世界最高建筑纪录保持者，台湾的“台北101”大厦（101代表其楼层数），都采用的是嘉特纳公司的外墙。巴达（Baader）在冰岛，人们称有资格的技师为“巴德尔人”。这是因为他曾很可能在巴德尔系统中受训。即使在遥远的符拉迪沃斯托克，得到巴德尔公司的产品和服务，也不会有问题。巴德尔公司是鱼类加工厂的设备供应商，它遥遥领先于其他竞争对手，拥有80%的世界市场份额。阿莱集团（Arnold&Richter，ARRI）和萨拿（Sachtler）一个相信隐形冠军理念的朋友在东京陪着我旅行。我们遇到了一个专业的电影摄制组。出于职业习惯我对同伴说：“我现在就告诉你，两名德国隐形冠军的产品在被使用着，就在东京的市中心。”我毫不犹豫地向拿着摄影机的人走了过去。果不其然他有一个ARRI摄影机和萨拿三脚架，他是一个职业摄影师。这两家公司都是全球市场的领导者，它们的产品已经得到了好几个奥斯卡奖的认可。海曼公司（Smiths Heimann）非常有可能你和你的行李已经被海曼公司的设备扫描过了。该公司是全球领先的用于检查行李和货物的X光机制造商。超过150个国家使用海曼公司的设备检查毒品、武器或爆炸物，从而确保空中旅行更安全。该公司产品还包括为邮局提供的扫描检查卡车的巨型设备和海关专用的移动系统。爱焙士（IREKS）这家公司成立于1856年，是烘焙原料的全球市场领导者并在90多个国家都有供货。爱焙士公司以不同寻常的客户关系和服务著称。来自30个国家的400多名公司销售代表都是面包或糕点师。这将实现良好的客户关系。易格斯（Igus）易格斯公司是塑料滑动轴承和所谓的拖链系统的双料市场领导者。公司从1985年的40名员工，发展到了现在遍布世界各地的1900名员工。这个隐形冠军极具创新精神，每年开发超过2000个新产品和变型产品。安内·博达（Aenne Burda）出版公司Burda时尚杂志每个人都知道。但只有少数人知道，安内·博达出版公司的时尚杂志和时装裁剪模板以17种语言出现在90多个国家，自1961年以来，它就是该领域的全球市场的领导者。杰里茨（Gerriets）这家公司生产剧院窗帘和舞台道具。它是世界上生产大幅舞台幕布的唯一厂家，在这一领域的全球市场份额为100%。无论您坐在纽约大都会歌剧院、米兰的斯卡拉歌剧院还是在巴黎的巴士底歌剧院，都可以看到由杰里茨生产的幕布。克莱斯（Klais）克莱斯公司的管风琴世界闻名。这家位于波恩的公司生产的乐器在科隆的大教堂和爱乐乐团被演奏，它的产品也出现在北京国家大剧院，还有日本京都、加拉加斯、布宜诺斯艾利斯、伦敦、布里斯班、奥克兰、马尼拉和吉隆坡双子塔等各地的音乐厅。您不会相信：这家全球性的公司只有65名员工。公司首席执行官（CEO）菲利普·克莱斯形容他的公司是“盆景全球玩家”。莫迪维克（Multivac）这是一家占有60%市场份额的世界领先的热成型包装机制造公司。莫迪维克拥有65家子公司、3400名员工，员工人数在过去10年里翻了三番。公司产品在140多个国家中有销售。Stengel想必大家都坐过过山车。但是您有没有考虑过，是谁设计和建造了这些过山车？无论在世界哪里，答案几乎可以肯定是Stengel公司。40多年来，Stengel公司为迪士尼乐园、梦幻乐园、六旗等游乐公园承建了超过500辆过山车。海蓝德（Hillebrand）如果你在日本品尝智利葡萄酒，您不可能想到在美因茨的海蓝德公司，这家全球领先的葡萄酒和酒精饮料运输公司拥有73处葡萄酒产区并在重要的消费市场里经营。在葡萄酒运输领域，海蓝德公司有超过50%的世界市场份额。旺众（Wanzl）当我穿梭在世界各地的机场，一个对我来说有趣的事情是看看那些行李推车是从什么地方来的。在成田机场、东京国际机场（令我瞠目结舌的是：日本人的行李车来自多瑙河畔的莱普海姆）、孟买、墨西哥城、莫斯科和许多其他地方，我发现了旺众的标志，这个德国的全球市场领导者不仅制造机场行李推车，同时也制造购物手推车。而全球第二大制造机场行李推车的公司也来自德国，它是卡塞尔市的Expresso。博医来（Brainlab）博医来为外科手术提供类似汽车导航系统的服务，即生产定位系统仪器。自1989年以来，博医来为确保对手术事先计划，以便进行更精确的手术操作，在全球安装了超过5000个系统，这个快速成长的公司占有全球市场60%的份额。
23、通过隐形冠军的这几个例子，我们提出了一些重要的看法：·隐形冠军产品和行业的多样性是非常广泛的。·隐形冠军在德语地区绝不仅仅局限于大家所熟知的行业，如机器制造或汽车配件。·隐形冠军中不仅有悠久的企业，也有不断涌现出来的新锐在研发创新的最前沿探索着。
24、隐形冠军的产品有：按钮（Union Knopf）、装订材料（Bamberger Kaliko）、金属网（GKD Kufferath）、无损检测（F），芬美意（Firmenich）和德之馨（Symrise）〕、花卉土（ASB Grünland）、养鸡场设备（Big Dutchman）、酒店软件（Micros Fidelio）、捕蝇纸〔艾路松（Aeroxon）〕、温度控制技术（Single）、良种赛马（Schockemöhle in Mühlen）或大型活树移栽（von Ehren）。
25、为什么这些公司在全球或在其所在大陆的市场拥有支配地位却依然能保持如此神秘？这里有一系列的原因。最常见的原因是隐形冠军的产品不为消费者所见。它们中的许多公司通过给机器、部件、软件或者进行配套生产和服务，或者处于价值链的深层或者搞着“内勤”工作，以至于自己的产品在最终产品和服务中不再能被看到，可以说它们失去了自己的身份和独立。
26、隐形冠军不为人知的另一个原因在于其自身的沉默。所以一位优秀的世界级企业的CEO写信给我：“任何对我们企业不必要的公开都有悖于我们追求的‘隐姓埋名’的目标。”
27、“有意减小知名度属于一种商业模式。”不少隐形冠军严格奉行这项政策，不与记者、科学家或者其他充满好奇的人来往。在一个私人谈话中，一家具有世界市场领导地位的生产重要减振部件的公司的经理对我说：“我们不希望我们的竞争对手或我们的客户知道我们的实际市场份额。”另外一家服务公司的初级经理说出了类似的话：“多年来，我们始终保持不为人知。这样很好。没人会注意到我们的市场地位。
28、只有少数管理学家会思考隐形冠军长久战略成功的原因，而不受到今天流行观点的影响。这方面最有名的研究者也许是美国的吉姆·柯林斯。他虽然不是著名大学的教授，但却是一位典型的独立学者。在他的著作《从优秀到卓越》中，他的调查结果经常和我的一致。一个由柯林斯发现的例子：公司老板越少在外面抛头露面，越不知名，公司的成功就会越长远。这一发现同样被丽塔·麦格拉斯最近的一项对稳步成长公司所做的《异类成长》的研究所证实。“它们的CEO通常保持低调[插图]，”麦格拉斯说。可能还有对隐形冠军的隐蔽性更加惊人的说法。这种面对公众、媒体和科学界采取保守态度的好处不应被低估。 这一态度有助于经理人大大专注于自身真正的业务。柯林斯将此比喻作“秀马”，也就是参加评比赛的马，和“犁马”，即拉犁的马。“犁马”只需用一点点时间和精力为其备制一些农具，它就可以十分卖力地完成自己的任务。许多隐形冠军的经理就是这样的“犁马”，那就是关注于自己企业的生意。
29、传统上我们对媒体比较有所保留，因为我们希望我们的力量专注于客户关系，我们觉得很惬意，几乎没有任何人知道我们。”但是对于自己的直接客户，这个市场领导者绝不会“隐身”。大多数的隐形冠军都在其各自的市场里拥有强大的品牌、较高的知名度、良好的声誉。它们往往也是竞争对手的直接目标。
30、西奥多·莱维特曾经说过：“连续的成功主要就是一件事，把注意力始终放在正确的事情上，每天都做一些不引人注意的小改进。
31、我们需要更好地理解，为什么隐形冠军在很长一段时间里，即使在巨大的危机期间和全球化加速的过程中始终都是如此成功。它们正在向着未来经济共同体前进。我们从它们身上可以学到很多宝贵的东西。在日益全球化的世界里，什么被改变了？什么样的战略和领导方式能带来持续的成功？它们是怎样调整自己的战略来适应新情况的呢？在下面的章节里，我们将研究这些问题：·如何才能达到和隐形冠军一样惊人的增长？前景是什么？怎样实现这些前景呢？·它们是如何引导自己的市场的？什么是全球市场领导力？难道仅仅是最大的市场份额或者别的什么东西吗？与此相关，还有一个问题。隐形冠军如何来定义它们的市场？·专注和集中有什么作用？隐形冠军如何在市场饱和、市场占有率较高的情况下，看待多样性的问题？·什么是隐形冠军对于产品性能，贴近客户，市场营销和竞争所持有的立场和采取的做法？·隐形冠军如何对待诸如加工深度和价值深度方面的难题？“深度”在这里到底指的是什么呢？·怎样才能踏上通往未来经济共同体的道路？这些规模相对较小的公司如何面对思想国际化和适应全球不同的环境？它们该如何进入新的国家市场？它们该如何应对“未来的市场”？·隐形冠军如何具有不同寻常的创新力？它们的创新过程是怎样的？新的隐形冠军是怎样出现的？迄今为止，隐形冠军如何融资？将来呢？·它们选择什么样的组织形式？它们适应新的全球环境和市场环境的措施是什么？·隐形冠军的公司和管理文化是什么？如何激励自己的员工？这些公司怎样达到高度的自我意识和积极性？如何挑选和留住员工？·最后，同样重要的是我们会和隐形冠军的领导人一起分析，这些领导人有哪些显著特点。这些隐形冠军：·在讲德语的地区数目众多而且形式各异，世界上没有其他任何一个地方像这里一样；在各自的世界市场中占有优势的市场地位；·已经走在真正成为全球性公司的道路上；·产品是独特的，而且往往是毫不起眼的产品；·证明了自己非凡的生存能力；·在公众中没有得到它们应有的重视；·是成功的但不是奇迹般的公司。
32、人们会臆想，随着公司规模变大，其增长率曲线势必会变得平缓一些。我们的抽查结果否定了这种臆想。隐形冠军增长的动力不特别依赖于其公司规模。主要原因是全球化极大地扩展了市场，这导致几乎不存在增长的上限，至少在今后的几十年中如此。世界对隐形冠军产品的需求几乎是无止境的。
33、在隐形冠军中也有些所谓的“增长抵制者”，它们不听这个忠告，而宁愿维持自己的规模不变。通常情况下，这样的公司多数有手工作坊的特点，它们的产品只针对小而可观的利基市场（译者注：“利基”是英文“Nische”的音译，原意为壁龛，这里有见缝插针的意思。利基就是更狭窄地确定某些群体，是一个有获取利益基础的小市场），这些利基市场本身增长很慢或者波动率很高。这种经营方式和传统的工匠大师们相似。工匠大师终生和一定数量的徒弟和学徒一起工作，他们同样也会成功。例如，我们发现增长抵制者的业务针对的是具有较强重复需求的市场。一个这样公司的例子是全球性企业的管风琴制造厂克莱斯公司。对于我的问题，你们的职工数在近10年中有何变化？我在2006年得到的答案是：“我们有65名职工。我们的职工数100年来从未变过”。在2012年的一次采访时，公司经理菲利普·克莱斯对我的有关职工数的同样问题的回答还是“65”。该公司成立于1882年，也就是说一家有130多年的悠久历史的公司——除了一些很小的波动外——它始终只有65名职工。原因是克莱斯产品的价值链由10个独立加工环节组成，每道加工都必须得有一定数量的最低人数。另外，约有1/4的职工常年奔波在世界各地，安装或维修管风琴。这个团队也必须得有一定数量的最低职工数。这些实际情况决定了公司职工的最低数量。另一方面，由于对管风琴需求的周期性极强，所以公司领导不能为短期利益而雇用更多的职工，因为当出现下次订货短缺而业务不足时，公司就会因此而面临人工成本的压力。另一个问题是，当它们需要人手时，在市场上又找不到的高水平专业人才。因此，克莱斯必须自己培训这些专业人才。这也要求克莱斯的职工得持续稳定保持一定的数量。虽然这个问题的解决办法的时髦答案可能是强化公司的业务外包，但当真正实施起来时，却被证明又是相当困难的。130多年的公司悠久历史证明，克莱斯公司采用这种经营策略并没有经营得不好。增长绝非一直是最好的公司发展道路。
34、如果用员工人数作为判断企业增长的标准，人们就会发现一系列的公司虽然它们的营业额增加了，但它们的员工人数却数十年没有变多。这种发展的背景通常不仅是因为生产率的提高，而且因为公司结构的彻底变化。我们尤其能在设备制造行业找到这样的例子。隐形冠军阿亨巴赫公司成立于1452年。全世界3/4的铝板轧机厂都源于这家位于德国西格兰地区的企业，而这个业绩只是由300名员工创造出来。在近10年里，员工总数甚至还略微减少了一些。尽管如此公司的营业额由5000万增长到9000万欧元。公司经理艾克赛尔·巴腾告诉我们其中的秘密：“我们从一个工厂转型成为一个工程公司，让其他公司为我们生产部件。在Buschhütten我们只完成前期的组装工作。我们现今的大部分员工都是工程师，不再是生产工人。所以，我们的雇员人数甚至是明显地减少了。雇员人数最多的时候是在1960年，超过1000人。那时我们还是一家工厂，而今天我们却是一家工程公司。”和大多数设备制造企业一样，阿亨巴赫公司是在一个周期性市场中经营，所以上述的自我限制或者把风险转移给供应商被证明是一个聪明的企业策略。
35、 全球化和创新是两个十分重要的企业增长动力，估计重要性的顺序也是如此。也有不少高增长的隐形冠军的业务是针对传统市场的，尽管如此它们还是会继续增长。它们主要是通过对业务国际化来达到这一点的。
例如，在紧固连接技术领域世界市场和技术领先的企业之一的诺马（Norma）集团在欧洲之外的发展速度比在欧洲快了两倍。对其他隐形冠军企业来说，创新是其主要的增长动力。很多这样的隐形冠军都是自己创立了自己的新市场，并从一开始就成为该市场持续稳定的领导者。我们会在隐形冠军企业中找到很多这样的公司，如生产可伸缩牵狗绳的福莱希，提供家用饮水过滤器的碧然德（Brita），制造高压清洗机的凯驰（Krcher）或者扫描隧道显微镜的奥幂公司（Omicron）。
36、我们将不但讨论技术创新，而且还将讨论流程创新（如在销售和服务方面）。有不少隐形冠军的增长是基于这样的流程创新的，例如，在装配和扣件产品直接贸易领域的世界领先企业伍尔特（Würth）、在深冻饮食直销领域的欧洲市场领先企业Bofrost，或者全球最大的葡萄酒直销企业WIV国际酒品公司WIV Wein International AG都属于这一类公司。
37、 另一个促进增长的动力是扩大业务范围。例如，在现代化的木结构房屋设计领域的欧洲市场领先企业Huf公司通过提供不仅包括房屋建造本身，还通过提供一套包括手工作业以及经济资助在内的一条龙全套服务创新了流程，从而激发了新的经济增长。营销创新也属其中之一。喜宝（HiPP）公司以其坚定的有机婴儿和儿童食品的市场定位成为欧洲市场的冠军企业。这个市场定位绝不是表面的营销表演，在其背后体现了克劳斯·希普深深的、类似宗教信仰般的信念。
38、对于较大型的隐形冠军来说，多元化经营作为增长动力起着非常重要而且越来越重要的作用。它使隐形冠军的企业战略有了决定性的变化。例如，克拉斯公司把拖拉机扩展到产品范围中就明显促进了业务增长。
39、以增长为宗旨的企业目标和为实现目标坚持到底的毅力对隐形冠军的战略和发展起着核心作用。记住以下几点：·增长是大多数隐形冠军的一个极其重要的目标。·这些公布的增长目标常常是雄心勃勃的，而且这些企业很早就定下了这些目标。·隐形冠军的营业额自1995年以来平均增长率约是以前的5倍。·隐形冠军的增长特点是有很高的持续性。持续发展比飞速发展好。·令人意外的是不同规模公司的增长率大同小异。·高度的增长使很多以往的中型公司发展成为大公司和DAX集团公司。
40、 ·增长不是万能的灵丹妙药。也有隐形冠军虽然没有可观的增长，但被证明从长远来看同样是成功的和具有良好的生存能力，但是这些公司通常都在那些具有特殊条件的市场中经营。
41、任何伟大的成功都开始于雄心勃勃的目标。隐形冠军企业首先把自己定位在持续发展的道路上。增长目标指明了企业前进的方向，鼓舞了员工的工作激情。不可忽视，目标必须得到有效的沟通，才能被广泛接受。隐形冠军在过去通过面向未来的姿态，坚韧不拔的毅力和永不休止的干劲实现了它们的愿景，并在此过程中发展成为规模越来越大的公司。它们告诉我们，在通向未来世界经济共同体的道路上都有哪些机遇。它们可以成为很多其他公司的楷模。
42、哪些是隐形冠军对市场的领导特征？市场领导者首先需要有“创新/技术”和“品质”等类似的特征，高端的属性、知名度、信誉和传统被认为是市场领导者可以长久持续占有优势的基础。
43、一个好的愿景存在于现实主义与乌托邦之间微妙的平衡，愿景总是追求最佳，最先、最友好或者最快的目标，员工们很乐意为了这样的愿景来自我定位。没人愿意碌碌无为。
44、“良性”的市场占有率是那些通过卓越的性能、品质、创新和优良的服务而争得的市场份额。领导地位不是通过亏本挥泪大减价得到的，而是通过稳定的价格和利润，甚至是提高利润、实现更高的客户价值来得到的。“非良性”的市场占有率主要是靠降价和施行侵略性的价格战等所有可能的手段，如特价促销活动，来赢得市场占有率和市场份额，而不是去构造一个相对健康的成本优势——这是一个有决定性意义的条件。“非良性”市场份额不能长久维持，只能靠不切实际的价格优惠在短期内获得。它会导致利润减少甚至经常因此出现亏损，因为成本相对产品价格而言过高（换句话说：价格相对成本而言过低）。
45、隐形冠军不是依靠低价或攻击性的价格战来占领市场，而是依靠其产品和服务的性能优势。 如果企业在品质、创新、服务、信誉等方面成为领导者，那么企业就可以赢得市场领导地位。这使隐形冠军在许多情况下甚至大幅提高价格。从我的经验和许多谈话中，我猜测典型的隐形冠军产品有10%～15%的价格溢价。特别强大的市场领导者，它的溢价更多。
46、 隐形冠军的市场占有率基本上是典型的“良性”的，即高利润的市场份额。隐形冠军不仅是市场领导者，同时也能实现较高的产品售价。其结果必然是利润回报丰厚。
47、市场领导地位是许多隐形冠军自我定位的目标，它对企业认识自己的地位和战略起着突出的作用。本章的主要结论有：·仅以市场占有率来定义市场领导地位对大多数隐形冠军来说过于狭隘。·隐形冠军把“市场领导地位”这个概念更多地理解成为一项综合性要求，包括领导其他市场参与者，如对客户、供应商及竞争对手的领导。·对市场领导者的要求最重要的根本特征在于技术、质量、知名度和信誉，然后才是销售额和销量。·超过2/3的隐形冠军处于世界市场的领导地位。·隐形冠军们应该能够继续加强它们已经很强大的市场地位 ·隐形冠军平均拥有22年的市场领导者的历史。这是一段很长的时间。·很多隐形冠军在其早期发展阶段就已经明确制定和传达了引领市场的要求。要成为市场领导者的魄力是一个重要的动力，对提高员工的积极性有着显著的贡献。·隐形冠军如此高的市场占有率是通过能力挣得的，而不是依靠咄咄逼人的价格战。在这个意义上，市场占有率是指与高收益相伴的“良性”市场占有率。
48、只有专注才能成为世界一流。谁试图同时赢得100米和马拉松比赛的金牌，在这两个比赛中肯定都会失败。集中力量是获得最佳表现的一个不可缺少的先决条件。大多数隐形冠军只关注一个很小的领域。关注的重点可以侧重于不同的内容：客户、产品、服务组合、技能、资源、价值链的某一部分、价位或者其他类似的内容。这些需要关注的内容往往互相重叠。
49、隐形冠军由于市场饱和、高度的市场占有率或技术上的突破遇到了增长瓶颈，于是转移重点或进入新市场。它们主要是以一种“适度”多样化的形式做到这一 点的，也就是说，它们的新业务还是在与它们传统技术或客户邻近的领域。
50、选择和定义市场是市场战略的出发点，一个引人注目的重要发现在于很多隐形冠军对自己的市场定义并不向外公开，而是把它作为制定战略的独立参数。这些企业不接受在行业中的、统计学上的，在竞争对手或者客户那里被应用的市场定义，而是发展出一套自己对市场的独立见解。市场定义的这种独立性会导致企业战略决定性的差异。“定义业务或市场”，以战略研究员德里克·阿贝尔的话来说[插图]，不只是“起点”，而且是战略本身的一部分。
51、狭小的市场～典型的隐形冠军是有着自己精确定义市场的单一产品、单一市场的企业。其结果就是，市场比较狭小。一般而言，隐形冠军宁愿经营相对较小的市场。这不但始终适用于规模较小的公司，往往也适用于比较大型的隐形冠军企业，一种填补客观量化市场信息漏洞的方法存在于尽量靠近市场和客户。这种靠近是隐形冠军最有特色的优势之一。
52、 在一般情况下，专注和集中是最重要的，处于中心地位。对自己的市场和专长领域的执着总是令人印象深刻的。隐形冠军平均有22年的市场领导经验。2/3的公司至少在5～10年前就做出过上一次具有里程碑意义的关于市场的决定。
53、战略还包括，什么是你不想要的。这与什么是你想要的同样重要。烘焙甜品欧洲市场的领导者Griesson-de Beukelaer公司的总经理安德烈亚斯·兰德对此尖锐地指出：“你不能拥有一切。否定确定意识。我们首先要问，什么是我们不想做的事情。然后，我们就可以更好地专注于需要做的事情。我们必须节约我们的资源来维持独立和没有负担。”中小企业更应该遵照这一建议来自我约束，大多数隐形冠军都是长期这样做的。
54、在这些隐形冠军中，有一些企业只专注于某个特定的价值链。潜心于一个价值链环节告诉我们，通过专注能够在价值链中建立优势和有生命力的市场竞争地位。
55、 集中关注总是意味着要有所放弃。如果你想集中精力，只经营一个特定的细分市场，那么就会错过其他市场中完全可能有吸引力的机会。爱纳康公司，德国风能市场的领导者和全球风能技术领先者，就有意识地以一种很好的方式选择放弃。爱纳康公司不经营离岸市场，也不向中国和美国等市场销售。正是因为这种自我约束，该公司到目前为止的情况似乎不错，既没有阻碍到增长也没有影响到盈利。爱纳康公司在陆上风机市场的强大实力，至少反映了放弃一部分市场的结果。
56、进占空余的利基市场～大石油公司的撤离和自己加强对随之空出来的市场空间的关注是促成公司近年来的增长远高于行业平均水平的根源。
57、多隐形冠军对市场的定义更加细致，并只集中于十分狭窄的利基市场。它们中的有些公司甚至以某种方式“创造”自己的市场，所以它们没有真正意义上的竞争对手，能够百分之百地占有市场。在一个叫作贝格诺依斯塔特的山间小城里，PWM公司占据了90%以上的市场份额，德国几乎所有汽车加油站都采用这家公司提供的电子价格显示牌 ，德国境内的加油站所使用的喷油嘴都是由Hiby公司提供的。 波拉（Polar-Mohr）是专业制造用于造纸工业的高速切削系统的公司。在这个细分市场里，全球也只有6家公司。 Hi-Cone公司，事实上占有着所谓的“多瓶携带者”（Multipack Carriers）全球市场的垄断地位，这个产品具有多个塑料环，一次能装6瓶可口可乐或啤酒，使之便于携带
58、“市场占有者”里有许多比较小的制造业隐形冠军，不是业界人士是预料不到它们存在的，它们或许仅仅被认为像异国情调一样，虽然离奇却又是自然 而然的事情。诸如此类的还有，比如Mitec集团以生产“用于内燃发动机降噪的质量平衡系统”的世界市场领先者的身份出现。螺栓制造公司August Friedberg把标准螺栓从它的产品目录中拿出去，而把重点放在“风能行业使用的特殊螺栓”上。
59、超级利基供应者或市场占有者旨在统治市场的战略是普通公司难以效仿的。占领一个市场最简单的方式是从一开始就自己创造了这个市场。理想的情况是，这样一个市场之前并不存在，只在新的产品出现之后，它才随之诞生并且焕发出生命力。为此，必须要持久地保持产品独特性，必须要防止模仿或建立类似的品牌，还必须要时刻不断地更新、捍卫和突出产品的地位。为了获得这种独特性，可通过不同的方法：·专利保护；·强大的品牌或标志；·与客户尤为紧密的关系和信任；·经常更新设计创意。除此之外，还常常需要有目的地限制产量。这一策略众所周知地被奢侈品品牌所奉行。
60、长久成功的市场占有者是足够聪明、专业、稳妥的，并且能够维护住它们的小市场。这可以作为其他公司重要的教材。超级利基市场限制了企业增长的可能性，接近于“增长禁欲”。规模和利基可能会互相矛盾。而超级利基是防止竞争对手的有效保护伞。
61、无论如何 深度地集中可能同时是强大和风险的基础。基本上有三种类型的风险：·对单一市场的依赖（“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”）。·通常，高价的利基市场可能遭受普通产品的攻击（“损失优势地位”）。·利基市场非常小的市场容量或者生产地区的高工资水平，会导致生产成本过高，从而使客户认可度或价格竞争力丧失（“被挤出市场”）。
62、隐形冠军企业很少卖掉自己的业务分支。由于非常集中于自己的核心业务和与之带来的风险，隐形冠军们不得不始终紧盯住自己的市场，并且通过快速应对客户需求的改变和技术的新发展来保证它们的市场地位。它们对市场的依赖使它们成为坚定的市场捍卫者和技术创新者。
63、 大多数隐形冠军在走向未来世界经济体的道路上始终如一地坚持专注策略和狭义的市场定义。对于市场定义和与之相关的专注策略，我们给出以下几个关键点：·隐形冠军对自己的市场通常都定义得很精确，并且在这些市场建立了强大的市场地位。·精确的市场定义意味着隐形冠军的全球市场相对狭小。·然而，这些市场由于全球化仍在快速地增长并且还将继续增长。·尽管许多这类市场是分散的和不确定的，相对来说，隐形冠军对它们了解得比较好。这是由于隐形冠军的专业化程度高和非常贴近市场面向客户。·在定义自己的市场时，隐形冠军主要依据的是以客户为导向的标准，如应用和目标群体。然而，市场定义也包括产品和技术。通常情况下，隐形冠军会同时使用几个标准来进行市场定义。·隐形冠军通常不接受行业内普通的市场定义，而是独立地将其看作战略参考来使用。·许多隐形冠军是超级利基市场的占有者，并且拥有70%～100%的世界市场份额。虽然在这个小市场里增长受到了限制，但正是这样的限制也同时有效地制造了市场准入壁垒。·隐形冠军无论如何都是依赖于其核心市场的。然而，这种依赖性不是单方面的，顾客同样也依赖隐形冠军。对市场的依赖性增加了市场风险，但也由于充分集中了所有资源从而减少了竞争的风险。如何看待两者之间的平衡，只能依情况具体来判断。·如果隐形冠军选择了一个市场，就表明它们对这个市场做出了坚决的长期承诺。对市场重新彻底定义如同重大的技术突破一般，不是经常发生的，平均大概每隔10～15年才需要重新定义一次。
64、找到合适的市场定义和专注策略是一项艰巨的任务。隐形冠军是依靠精确的市场定义和重点专注策略才能够成为市场领导者而且持续地占有市场领导地位的。要成为一个世界级的公司不可能通过资源分散，而是通过专注重点，持续地全力以赴。每家公司都应该考虑适合自身的发展战略。过于专业化可能不会比浪费才华和精力的风险更大。多才多艺通常不如精于一门。
65、隐形冠军的深度。深度可以向前朝着客户方向，也可以向后朝着供应商方向发展。许多隐形冠军为其客户提供深度服务并且实现了良好的价值链深度和生产加工深度。 深度往往是产品的独特性和隐形冠军自身优势的根源所在。同时，深度和与之伴随的封闭性构成了对专有技术流失和被模仿的有效保护。
66、 加工深度表示有多少生产的部分是在企业内部完成的。隐形冠军的加工深度平均为50%，这个数值近年来已经有所下降，但相对于现今的其他企业仍旧是非常高的。几乎还有1/4的隐形冠军的加工深度仍然是70%左右，这几乎可以说是“一切都自己做”。具有极高加工深度的隐形冠军的比例只有略微的下降。 整体来看，隐形冠军们更倾向自己生产而不是对业务进行外包。
67、隐形冠军对这种形式却有着不同的想法。它们对质量的严格要求使它们不愿委托他人来制造自己产品的核心部件。它们担心自己产品的独特性会消失。外包的另一个风险是专业技术知识的流失。这一点对于研究和开发来说有比生产加工更大的风险。对此隐藏冠军表现得尤为谨慎，它们在技术研发上更少地采取合作方式或者准备对业务进行外包。
68、许多企业在抱怨被仿制的时候，才知道保护技术的意义比以往任何时候都更加重要。应该停下来好好想一想生产深度的问题，避免仓促或轻率地外包工作，或者纯粹只是因为成本而停止运转自己的生产机器。
69、超过4/5的受访者说，他们在研发领域争取达到一个比较深的或者非常深的附加价值深度。促使它们这样决定有两个重要原因：第一，专业化的需求；第二，对自身专业技术的保护意识。当一家公司足够专业，并且采取高度精细的集中策略，那么就意味着根本不会有其他公司有机会在同一件事情上还能够做到同样深入来贡献一些有价值的东西。这就使得其他公司难以超越Hauni在烟草加工业、巴达在鱼类加工业、卡尔迈耶（Karl Meyer）在编制机器业的创新。这些隐形冠军拥有80%以上的世界市场份额，它们的研发团队中有最有能力的专家，拥有比任何竞争对手、供应商和客户更多的专业知识。在合作研发方面，隐形冠军明显比较保守。
