PM书精华
第一章 项目管理正确的思维方式&常识
成功项目的标准：◎ 达到或超出预期。◎ 优化资源。◎ 为后续的项目建立团队信心和士气。
项目管理最精华的5个步骤：1. 发起。2. 规划。3. 执行。4. 监管与控制。5. 结束。
人+流程=成功：
1.无论使用什么技巧，都比不上激励和调动每个人的积极性来得有效。
2.无论项目大小，要成功必须要经过5个流程，只有有快慢的区别。正确地遵循流程，不仅可以简化项目，提高速度和质量，还能够让你形成一个百发百中的规律
对人的理解：
非正式权力：项目经理需要培养自己的非正式权利，非正式权力来自于领导者的性格和能力。能够使团队成员自愿留在团队，为你效力
四个基本行为准则 1. 展现尊重。2. 先聆听。3. 明确期望（最主要的工作之一就是让所有人达成共识）。4. 承担责任（意味着透明和承认失败）
前三项行为——展现尊重、先聆听和明确期望，是承担责任的基础，你对大家越尊重、倾听得越多、传达预期越明确，团队的成员就越会乐于遵守规则，你也随之赢得了更多的信任和非正式权力，而缺少了前三项行为，则无法实现承担责任。
对5大流程的理解：
发起：确保每个人都清楚项目成功的标准，你应该从所有相关方面——特别是关键人物获取充足的信息，以确保所有人都站在统一战线上。
规划：该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度。
执行：在这一阶段，你需要确保团队的每个人按照规划开展工作
监管与控制：在项目的所有阶段，你都需要对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运转，并且在事情脱离预期的轨道时，根据情况随机应变。同时，你要向所有相关人员传达项目进展
结束：在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流程和人员管理上的收获将令你和团队不断成长。
第二章 发起项目--将预期量化，让成员都达成共识
作为项目领导者，你最主要的工作之一就是让所有人统一思想，你要从项目伊始就澄清你的预期，如果没做好就会给项目带来巨大的风险。缺乏一个明确的预期，就等于走错了方向，要么会超出预算，要么会超时，或者两件事同时发生
为了得到一个清晰的预期，你需要每次都准确地回答下列问题：◎ 这个项目会对谁产生影响？◎ 谁决定了项目的成功，他们的预期是什么？◎ 项目的限制是什么？◎ 你怎样让大家对项目结果达成共识？为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤：1. 确定所有利益相关方。2. 确定主要利益相关方。3. 有效地对主要利益相关方进行访谈
利益相关方指的是积极参与到项目中，能对项目产生证明或者负面的影响的人。比如做tableau项目，利益相关方指的是大区总监，商圈经理，经纪人
主要利益相关方：任何一个可以决定项目成败的人。项目的结果是否成功，主要是由主要利益相关方来判断的，这些人对项目给予的输入越多，你成功的胜算就越大。比如运营总监，高总
挑选主要利益相关方的工具：D. A. N. C. E
比如tebleau平台项目，决策者是运营总结，权限是高中，需求是大区总结，关系是几个团队内同事和大区一些骨干经纪人提供的经验或提议等，能量是小主管。我认为D,A才是主要利益相关方。
与主要利益相关方沟通的技巧：◎ “我知道这个项目对公司的目标至关重要，为了保证项目的成功，我希望能够从您那里获得尽可能多的信息。”◎ “为了项目能够成功，我希望核实一下我完全理解您的预期。”◎ “您对于项目的成功至关重要。
你采访主要利益相关方的目标就是破译他们脑中项目的图像。当你从他们口中得到的信息越多，你对完成项目的目标就越明确。
采访技巧：要想得出正确的答案，就必须问对问题。为了得到明确的回答，你需要提出三类问题。1. “开始”能够帮你了解大方向和背景：“您怎样定义这个项目的成功？”2. “深入”会对个别信息进行深入探讨：“您能否再详细讲讲这对您有什么意义？”3. “结果”是访谈成功的关键：“那么您的意思是……我理解得对吗？”这类问题能够验证你是否真正了解了被采访者的想法，从而确保一切都清晰明了
项目目的。在这一栏中你首先要描述为什么做这个项目，并且你的描述能够回答“这个项目将会对部门和公司的目标产生什么影响”的问题。
描述。这一栏中，你要尽可能清楚地回答项目怎么做、做什么和什么时候做的问题，这里要包含所有细节
预期的结果。这里要写明什么结果是项目的成功
排除项。这里要填上不属于项目考虑范畴的内容。例如，如果你知道今年的拓展不应该选在办公室以外的地点将会对你大有帮助，更能避免项目范围变化带来的困扰，从而节约时间、资金和烦恼。
通过明确预期和为局限条件排序，可以争取到更多的预算和资源
第三章 项目规划：
风险评估下面就是对每个风险进行评估的公式：影响 × 可能性 = 实际风险每个风险因素对项目整体的成功有什么影响？>12分则是危险项（可做个坐标轴具体去衡量））
影响的程度有多大？是A5 （最糟糕的情况）、 a4 （相对较大的影响），还是a2 （极小的影响）呢？每个风险因素发生的可能性有多大？是A5 （发生的可能性很大）、 a3（50%的可能性）、 a2 （可能会发生），还是a1 （极个别情况下可能会发生）呢？
风险大需要使用TAME 工具， TAME能够帮助你找到可能的策略将风险降低到最小。它为你提供了四个风险管理的选项，如果你将选项进行组合，也能得到更多的选择。
◎ T转移风险：将它转移给第三方。
◎ A接受风险：了解风险，当风险发生时给予解决。
◎ M降低风险：降低风险发生的可能性或影响。
◎ E清除风险：尽你所能将风险解决。
项目时间表中包含了完成项目所需的全部关键任务和里程碑，它能帮你辨别项目是否在沿着正确的轨道前进，因此它应该是可视的、持续更新的，同时要对项目每个成员开放
制订WBS
项目管理学院称WBS为项目目标及每个目标构成的清单。目标就是项目的内容。通过与主要利益相关方共同制订准确的项目范围，有了可视的详细项目规划，以及你对四个基本行为准则的把握，你就能够对他人产生影响力，从而发掘隐藏的资源。。
目标决定团队”，绝不能颠倒过来。常见的错误是随便把任务分配给团队中的某个人，而不是找到最适合这个任务的人
关键路径
一旦完成项目日程表后，你就要开始下一步工作了：确定关键路径。关键路径是项目从开始到结束所需要的最长路径，以及在不导致项目延期的前提下，每项工作开始和结束的最早及最晚时间。
在确定关键路径后，你可以把关键路径工作分配给最得力的人选，而绝对不能分给新手或能力较差的人，否则将会大大增加风险，同时也要将最好的资源分配给关键路径工作，这样才能够最大程度地促使这些工作顺利按时完成。
沟通
到了规划阶段，我们确定了主要利益相关方、项目团队、项目规划和预算，接着就是确定整体的沟通路线图。许多主要利益相关方希望了解项目的进展，以及他们能提供什么帮助，领导们往往希望通过不同的沟通渠道了解项目的进展，而团队成员也需要了解项目进行的情况。--所以需要定期项目沟通（成员，主要利益相关方）
第四章 项目执行
怎么让一个团队成功地执行项目呢？简而言之：就是责任制。成功的项目经理都会使用这种方法，这样不仅可以加强自己的非正式权力，还能带来项目的成功，所以即使困难，也要坚持，否则别人不会了解你的决心。
这种定期责任汇报机制是成功执行项目规划的关键，有了定期责任汇报机制，团队就能势如破竹，每个人都知道什么时候提交什么成果，以及怎样实现这种成果；没有哪一个人单独负责，也没有哪一个人单独获得荣誉或承担失败，每个人都共同前进，每一个需要帮助的人都能够得到整个团队的支持。
团队责任例会则包含了如下的目的：
◎ 通过审视整体的项目规划，能够让团队把项目当作一个整体。
◎ 要求团队成员汇报上一周完成的工作情况。
◎ 通过项目成员不断完成新的工作，来保证项目前进。◎ 让项目经理了解哪里存在困难。
一位经验丰富的项目经理说过：“每周定时召集简单的项目例会，每个成员用1~2分钟（不能更长）向团队报告上周工作进展、下周工作规划和需要团队协助的困难……能够让团队成员产生紧迫感，从而督促他们每周按时完成规划。”
第五章 项目监管和控制
监管和控制贯穿项目的每一个阶段，为什么呢？因为如果我们遵从了其他项目的指导思想，就已经在警惕地对项目进行监控了，首先，在发起阶段，我们了解主要利益相关方，保持信息畅通，并以此判断项目进展；在规划阶段，我们监控风险，我们根据项目日程表，并根据时间表来监控项目范围。在执行阶段，我们使用团队责任汇报会议来监控团队的表现和投入情况来控制时间表和工作质量。
项目范围改变的分辨方法：怎么分辨你面对的是扩大范围还是发现范围呢？
如果范围可能改变，运用四大原则，先尊重，聆听，再明确期望，承担责任。
有效地管理项目范围变化，有时需要明确期望通过使用项目变更需求来确定该变更给费用、时间、质量等带来的影响。有可能就不用改变范围
◎ 承担责任。你需要对原有的项目规划的执行负责，明确说明你必须做出调整，并将其加入规划中，确保利益相关方十分明确局限性变更带来的影响，如果有影响，让他们对项目变更需求给予批准或否定。
有了这些原则，当你应该拒绝时就可以更轻松地回绝了。
本章总结：
技巧：让利益相关方了解项目的进展工具：项目进展报告
◇技巧：有效地管理项目范围变化工具：项目变更需求
项目成功的关键就是透明，每个人都知道哪里进行得顺利，哪里不顺利，信息充分共享，不存在猜疑，团队成员可以在不改变项目大方向的前提下做出微小的调整。而在失败的项目中，项目经理根据需要提供信息，大家单独作战，低头完成自己的任务，不鼓励提问。”
