连载：质量经理养成记 --从菜鸟到QM 20

质量经理养成记（22）SQE篇（十）

上一节讲的是作为SQE的对内沟通协作，非常重要。作为SQE经常在外出差，没有一个稳定的后方，否则你在外奔波的辛劳成果可能就因为一点点的小问题大打折扣。尤其是碰到内耗比较严重的时期，如果没办法保证对内沟通顺畅，可能所有的努力都会因为一些小问题而打水漂，更严重的是明明做的做的挺好还无端背锅。不要跟我讲什么“但求无愧于心”的大格局。职场里面讲求的就是业绩，如果是自身的能力问题，那出现问题受到批评无话可说。但是明明工作做到位了，还会被人说长道短，那就要好好反省一下自己的沟通方式和做事方式是否存在漏洞。做了多少成绩，就得到相应的肯定，把“吃亏是福”当自我安慰的同时，一定要及时的调整，不要让自己一直吃亏，这种状态持续久了会消磨掉你的斗志。想要扭转局面，参考上一节的内容，虽然不算全面，但是毕竟是经历了一些事情之后总结下来的经验，多少会有些效果。

废话不多说，这节分享一下对外沟通的经验。

1.明确内部的需求。

在要求别人做事之前，先得弄清楚自己要做什么。同理，你向供应商提要求之前，先得弄清楚内部的要求是什么。

--见证验收类：了解产品的要求。通过图纸、工艺文件了解产品的技术要求这是最基本的。如果想做的更全面，可以和技术工程师沟通，这个零件为什么要这么设计，如果不这么设计的话，会有什么后果。另外就是生产部门，作为你的客户，在同类型的零件上给过你的反馈，要汇总出来，并在验收的过程中重点关注。客户部门反馈过的问题，通过你的工作杜绝了。这就是很好的工作业绩。如果在工作汇报的时候体现出来，肯定能得到认可。

--改善类：改善类的问题相对要复杂一些。零部件相关的质量问题大部分都是供应商和内部都有责任。制定改善措施的时候，就要先明确内部需要做哪些改善，供应商那边要同步做哪些改善。

为了减轻内部损失，把问题完全归结给供应商是很不负责人的流氓行为。短期看似内部受益了，但是从长期来看内部会承受更大的损失。毕竟羊毛出在羊身上。所以在分析原因和界定责任的时候SQE一定是要保持中立的。很多人会说，真的这么做的话，对内帮供应商说话，对外的时候帮公司说话，到最后两头不讨好。会有这样的情况是因为你表达的方式有问题。我们在表达自己的意见的时候一定要基于事实，要么提供具体的事例，要么提供真实的数据。切忌凭感觉说话，哪怕你的感觉是对的。

2.确认供应商的能力能否事先要求。

了解清楚了内部需求的同时，必须要确定供应商有相应的能力。要求高+能力低，很容易难产。即便后面可以追责，但是进度肯定要延误。虽然很多供应商你都实地考察过，有了大致的了解，但是千万不要仅凭自己的印象就断定对方能做到或者做不好。任何企业都是动态变化的，原来他能做的很好的零部件，可能因为五大要素“人、机、料、法、环”里面的某一要素变化了，就有可能出问题。有些时候因为对方引进了新的设备或者引进了优质的供应商，原本做不好的零部件，现在就能做的很好了。所以千万不要“自以为是”凭印象决策。一旦出现偏差，你的计划又没有做调整。后面就要浪费大量的时间和精力来擦屁股。

肯定有人会有疑问，按照质量体系的要求，供应商的生产要素如果发生变更过的话，正常都会主动报备，如果是一些关键的要素变更还必须提交变更申请。还需要浪费时间需做这种琐碎的事情吗？我的回答是，必须如此。首先，理想状态下，如果供应商都能按质量体系的要求来运作，是可以节省很多时间和精力做琐碎的工作。实际上不管是什么类型的企业，供应商都是良莠不齐的，好的供应商能做到，不代表所有供应商都能做到。另外，如果真的实现了所有供应商都达到了理想状态，那你的产品很可能因为成本过高的卖不出去。因为实际情况和理想状态存在或大或小的偏差，所以工作要做细，而且要主动去沟通，不能等着供应商主动给你喂饭吃。

这部分的沟通主体应该是供应商的技术、生产、质量的相关负责人。业务部门为了保持订单量，很多情况下都会回答。“好的”、“没问题”“我办事你放心”。正常听到这样的回复，我的心马上会悬起来。如果对接的负责人给我的回复中没有实质性的说明，我通常会要求供应商更换对接人负责人。我相信任何事物的开展都或多或少的存在一些问题。质量管理工作最怕的就是表面风平浪静，底下潜藏水雷，如果你完全相信别人所说的“很好，没问题”，工作是轻松了，但是风险就往后传了。这颗水雷可能因为某种原因失效了，一直不爆发。但是更可能的是，在你意想不到的某个时候它炸开了。而且炸的越晚伤害越大。而很多时候，往往因为你事先沟通的时候多打一通电话，多发一封邮件，供应商就能把这颗雷及时的排除掉。