老板千万不要发固定工资了，三个人干五个人的活，拿四个人的工资

马云说过：“一个优秀企业是管理出来的，优秀员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的，不是谈出来的。”

一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。

在企业管理中，团队合作十分重要。管理者只要学会了带人，管理工作才能更轻松！

带人，这是一门艺术。

重点：

员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！

不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！

一个方法走不通，引导员工找其他方法！

发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！

在分析情况的时候，快速、清晰、简明。

（1）要让对方认可你作为管理者和领导的位置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。

（2）不表态的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂。

（3）与现实脱节的理论上的“杰作”，还有展现自己的智慧，这可能在很多公司都很常见，但是这不会帮助你建立坚实的工作关系。

（4）这么做你可能会让他们印象深刻，满足虚荣心，但是不会对工作推进有什么帮助。

激励

①激励措施要有物质激励和精神激励，这两手都要过硬，不要偏废了任何一面。物质奖励要明确、要及时，精神激励要具体、要醒目。

②松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲：“我做不到，但我知道你们能做到。”他要求管理者必须经常做为员工“端菜”也即服务的工作，以尊重员工，激励员工。

马云说过，员工离职无非是两个原因，钱没给够，心委屈了。但钱给多少才是给够？人的欲望永远没有止境。你今年加了，明年加不加？你给这个加了，那个加不加？固定加薪只会不断吞噬企业的利润，不断上涨的人力成本让企业不堪重负。在马云看来，工资应该这么发：

1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）

2、三个人干五个人的活，拿四个人的工资

3、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

4、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法就是从固定薪酬向宽带薪酬转变。

老板千万不要再发固定工资了：

1.对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；

2.对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；

3.固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；

4.安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士；

5.破除刚性薪酬，是做大蛋糕制造共赢的起点。

在薪酬设计上，有的企业喜欢做减法。一般做法是，先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准，然后设定若干条件，如果员工不能达到条件或工作标准，就会损失一部分的收入。

对于这种现象，我的看法是，对低价值的岗位可以做减法，主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法，主要是以目标为导向。为了达到做减法、强化工作标准与企业要求，考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度，以此为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点，正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。

如何实现薪酬提升与价值增长、效益改善的匹配？

同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于三个要点：

要实现这种操作，最好的薪酬方案就是KSF薪酬分配模式。

1、高绩效高薪酬：

员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。

企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。

相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

2、利益趋同：

员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。

而KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

3、管理者转向为经营者：

管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。

管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。

管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。

KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

KSF薪酬全绩效模式：最适合企业高管、核心员工、销售的薪酬模式

模式精华：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。