产品总监最该学会的管理方法是什么？

最近我逐渐的发现一个现象，很多高级产品经理当上了总监之后，整体战斗力呈指数级下降。原来一个人可以干出好几个人的活，自从带了人之后工作能力还不如一个普通人，这是为什么？

上周有一位总监跟我说：”感觉最近很累，快顶不住了。我该如何办？“

当时聊天了很多，但是我并没有给出很好的解决办法，只是我也不知道这个问题该从何处化解。

入门级管理问题

我经常性的会提升对我们公司的责任人的要求，完不成，骂的也是很彻底。有一次我们有一位负责人的工作让我非常不满意，我认为已经糟糕透顶，当天这位责任人被我彻底骂崩溃了，第二天彻底就没有战斗力了。（我估计他当时已经开始怀疑人生了）

当晚在就在思考一个问题：我让他带几个人是否是一个正确的决定？我发现他不带人的情况下能力很强，一旦带人，就问题频出。当时就在想是不是不该让他带人了？

我第二天也是找他沟通此事

直接的提问：你到底能不能把这事做好。

回答：这个事情，我已经安排下去了

提问：你怎么安排的？

回答：我对他说”材料你来准备“

.......

我当时立马就发现了问题的所在。什么叫TMD的”材料你来准备“，你作为一位负责人提的工作需求居然有这么多问题：

没有具体的材料列表（好就算有）

没有完成的标准，什么时间要？什么规格？你是什么预期？

没有提前规划，给下属的时间也是很仓促。

这就是很多总监经常犯错的地方，很多任务安排的不具体，这是入门级问题。别说管理人了，你平时做产品难道也是这么没有细节的嘛？你在策划之初你的下属就没有跟进这个事情，他完全不知道你说的这个事情的目的是什么，标准是什么。你只是把他当成了一个干活的机器，还希望他在信息不完整的情况下，智能的完成。这不是甩手掌柜又是什么?

核心问题

这种问题的核心原因在于：公司的要求越来越高，要做的事情越来越多。可能会牵涉体验，商业，逻辑，又或是工具，社交，电商等。任何一位总监同时去兼顾这么多东西，必然无法凝神静心，反而会陷入一种狂躁，不能专心一件一件的做下去。原来欢快的小团队all in做一件事的方法已经不再那么的实用。

搭建舞台

顺着刚刚说的问题，我们会发现一件事，这件事情明明是主管策划的，并且跟下面人没真实的沟通，只是把片面的部分丢给了别人。这是不负责的，如何才能让你下属为这事负责呢？那你就要学会搭建舞台。我在带团队的时候无时无刻不在思考的是如何给我的同事搭建属于他的舞台，而这些负责人很明显没有为他的同事搭建舞台。

什么是搭建舞台？原来你只是临时的让他干一件事，这很碎片，他也没有成就感。现在要改为让他负责一条线，这条线前前后后都是他管，负责是他的，功劳是他的。

例如我在去哪儿工作的时候，我对多位产品经理会有安排：

流量线：流量都是你的活，流量转换效果就是你的目标，别的你也不用管，流量的功劳都是你的。

数据线：Detail 2 Booking是你的指标，你只有把数据做的足够好，你这条线才能体现出来，功劳都是你的。

这样的一个好处就是，我再也不用天天想着给他们安排什么活了，他们就可以围绕着自己的舞台去表现了。

为何要为下属搭建舞台？如果你策划的项目，下属没有参与其中，你只是把这个事情的一部分交给他，他干不好是应该的，干好了才真牛逼。你就该想想要你干嘛了？

如果一项目具体的工作主线是这个人负责的，那么策划也该他来完成。这样他就能想到哪些事是他要去做的，跟原来东一个任务，西一个任务比起来。这样你也轻松，他也轻松。

总监在舞台的哪个位置？

总监大人，应该站在舞台的后面。你的责任是问他们要方案，问他们要结果，他们要资源的时候你去搞定。他们的方案不靠谱的时候，你去引导他们，如果引导不行，你就演示给他看，但千万别去抢他的舞台，而是让他成为舞台上的明星，只有这样他才能更有战斗力，你才可以让团队更加高效起来。

最后我们这位负责人原来不敢把工作分下去，怕下面人做不好。后来还是把他手里的工作拆分成了两个具体的工作，并且分配了给两位同事。他自己主要是做支持工作，并且有一个本职任务。这样一来，两个非常具体的工作就再也不占他的太多精力了，而其他两位同学也是干劲十足，因为他知道他干的活的成绩都是他的。而负责人也很开心，他们组的整体战斗力又提升了一大截。

PMCAFF 阿德 原创，转载请私信。