笔记.精益创业
引言
精益创业的五项原则：
- 创业者无处不在
新创企业就是在极端不确定情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的组织。 - 创业即管理
- 经证实的认知
- 开发-测量-认知
- 创新核算
新创企业为什么会失败：
- 好的计划、可靠的战略和深入的市场分析所造成的诱惑。
计划和预测只能基于长期的、稳定的运营历史和相对静止的环境，而这些条件是新创企业所不具备的。 - 当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，创业者和投资人干脆就撒手不管，跟着感觉走。
第一篇 愿景
考虑建立跨部门的团队。
创业即管理。
审视公司有没有朝着建立成功业务的方向迈进。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。
让企业愿景和顾客接受度相匹配，这并非向顾客自以为需要的东西让步，亦非告诉顾客他们应该要什么。
有系统、有步骤地找到要开发的正确东西。
战略计划要花费几个月时间完成，而实验却可以马上执行。
创业者最重要的两个假设：价值假设，增长假设。
价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务。
实验不仅是理论上的探寻，也是第一项产品。
阿克沙·米拉的乡村洗衣服务案例
实验：在货车后面安装一台消费级洗衣机，然后停在街角，测试市场情况，了解用户需求。
第二篇 驾驭
开发-测量-认知反馈循环。
认知-概念-开发-产品-测量-数据-认知
对新创企业而言，如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。精益创业模式和开发高质量的产品并不矛盾，但它只以赢得顾客为目的。我们必须愿意把传统的专业标准搁置一边，尽快进入“经证实的认知”环节。但这并不意味着用马虎或松散的方式运营。
开发最小化可行产品应当符合一条简单规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。
一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争，唯一的取胜之道就是比任何人学的更快。
最小化可行产品和传统的概念测试或产品原型不同，它并非用于解决设计或技术问题，而是要解答一系列商业问题。
创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。
小心虚荣指标。
如何实行创新核算：
- 确定基准线
使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。 - 调整引擎
把增长引擎从基准线逐步调至理想状态。从商业计划书中选择最冒险的假设来测试。
实施方法：设置一个清楚的基准线指标，一个关于如何提高这个指标的假设，以及一套用于测试这个假设的实验。 - 转型还是坚持
转型列表：
- 放大转型
聚焦于某一特定功能特性。 - 缩小转型
扩展功能。 - 客户细分市场转型
- 客户需求转型
案例：大肚古董店为了吸引顾客而售卖三明治，因取得了成功而转行专门经营三明治。 - 平台转型
- 商业架构转型
高利润低产量与低利润高产量。
小镭：参考西餐厅和饺子馆书中所述。
- 价值获取转型
- 增长引擎转型
- 渠道转型
- 技术转型
一个最小化可行产品(MVP)有助创业者尽早开启学习认知的历程、它并不一定是想象中的最小型产品;它是用最快的方式，以最少精力完成"开发一测量一认知”的反馈循环。最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。与原型或概念测试不同的是，最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
第三篇 加速
顾客推动可持续增长的四种常见方式：
- 口碑相传
- 产品使用带来的衍生效应
- 有资金来源的广告
- 重复购买或使用
三种增长引擎：
- 黏着式增长引擎
提高顾客保留率。 - 病毒式增长引擎
例如社交网络。 - 付费式增长引擎
三种引擎均强调反馈的作用。
小批量可以以较小的代价、更快地得到反馈。
大野耐一的“五个为什么”方法，找到根本原因（使用不当会成为五大罪状）。
