你被新经济时代抛弃时，连一点声音都听不到

内容来源：本文根据姚荣君在撬动战略学院百亿商战课上的内部讲话整理。

分享嘉宾：姚荣君，君智战略咨询总裁、撬动战略学院创始人。

责任编辑 | 智勇 审校 | 柯洲 值班编辑 | 当事者

第 5213 篇深度好文：4656字 | 10分钟阅读

商业思维

笔记君说：

如今，企业家要面临越来越复杂的商业世界，也面临越来越不确定的变化，企业家应该具备哪些能力？学习哪些新知识？

以下，enjoy~

一、新经济时代，

谁在决定企业的生死存亡

大润发创始人黄明端离职的时候说，我们战胜了所有对手，却输给了时代。

也有人说，时代抛弃你时，连一声再见都不会说。

事实上，在数字经济时代，你被抛弃时，连一点声音都听不到。正如科幻小说《三体》里说的那样：我要毁灭你，与你无关！

谁在决定企业的生死存亡？回答这个问题要回溯改革开放40多年来企业发展的过程。我们经历过凭票供应的物资短缺时期，经历过物质丰富供求平衡时期，继而进入供过于求时期。

过去，企业可以像供销社一样，努力克服落后的生产力水平地去提供一个产品、一项服务，满足人们日益增长的物质文化需求。

而现在，整个市场环境已变化到一个需求被过度满足的状态，我国社会主要矛盾转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。

企业拼的是管理效率，看谁能提供更优质更优价的产品和服务。但是，在供给侧提升管理效率只会使供给侧更加拥堵，因为所有的企业管理都很成功，员工都很优秀，生产出更多的优质优价产品出来，结果必然是更加供过于求。

这个时候就有必要来研究供给侧与需求侧的断层，去关注需求的变化。从需求的变化里面去找确定性，才有可能找得到，否则的话，从企业的内部往外一看全是变化。

在这种不确定性的情况下，企业根本不知道产品和服务应该往哪个方向进行提升和改变。

但是这种确定性怎样寻找呢？

我们要把视角转向企业的外部，去关注消费者需求的变化，这个确定性已经不仅仅是显性的需求，更是要发现隐性需求。

顾客如果呈现了某一个强烈需求，比如早上起来想吃面包、酸奶或者包子，你能满足需求，也一定会有多个竞争者同时能够满足。

这个时候，要更多地挖掘消费者需求的背后的隐性需求，思考企业的产品和服务以及背后的价值能否同这个隐性需求挂钩。

以君智战略咨询服务的客户小仙炖为例，随着社会化分工，大家忙碌于工作的同时，滋补的需求与日俱增，不但要吃点好的，更不能太麻烦太占用时间。

而今年新冠疫情期间进一步推动整个市场需求，小仙炖迅速响应，推出零添加、保鲜期只有15天的鲜炖燕窝，头一天下单第二天到达，率先根据外部环境的变化满足了变化的需求。

不仅稳住了自己的老客户，还进一步激发了其他滋补领域的客户转化消费鲜炖燕窝。市场需求发生了变化，或者说需求发生了转移，企业便要想尽办法率先去独占这个需求，找到客户需求的隐性价值。

隐性的需求才是企业的产品和服务所对应的恒定不变的确定性，否则的话，企业总是被眼前的变化所牵引。

一个又一个显性需求的变化，在让企业面对无限竞争的同时，对于产品的创新更像日日都在重新创业，对赌一个不确定的未来，如此这般，对企业经营的压力巨大。尤其是面对大的外力的冲击，企业就会陷入迷惘，错失良机。

移动互联网时代，消费方式发生了诸多改变，没有时空，没有中介，没有中心。以前的消费依据不同的市场还有物理区隔的保障，可以存在多品牌同样的需求，多品牌共存的机会——因为有一个物理距离，一线城市能够买到，在三四线城市不一定买的到。

因此，新经济的第一要务就是要非常吻合这个时代，也就是你能不能更好地去掉这种时空限制和中心化、中介化的限制。

小米最初提出互联网直销手机的概念，它跟很多传统手机就区隔开来了，因为是互联网直销，那就意味着手机不仅质量好，而且价格可以便宜一半，把中间商的那部分利润帮客户节约下来了。

这相对于当时的对手而言就是战略，就是让顾客接受一个价格低的正确理由，用“互联网直销手机”来护航产品质量优但价格低的结论，而不至于陷入仅仅是价格。

只是价格低，则在顾客的心智中容易与质量差一些关联，并且在群体消费中陷入我买不起好东西的感知。

第二要务，应时代变化开创需求。

新经济不能只是通过互联网把渠道和媒体的属性加强，而是因为整个商业环境或者是生活方式、生活场景的变化，我们必须要去创造一些新的需求。

比如，淘宝创造了购物的新需求，滴滴创造了出门更快打车的需求，美团解决了餐饮服务的新的需求。

第三要务，新经济更接近用户和顾客。

传统的经济形式是企业依据工厂生产的效率、产品的品质、搭建渠道的能力、信息效率、管理的效率、生产力等去思考企业为什么存在，怎样创造更好的营收和利润。

新经济则需要敏感地觉察用户或者顾客需求的变化，能不能更多、更快、更好、更省地对用户的需求进行一个价值独占。

而一旦在某个细分领域发现了这个价值，并且抢先独占，你就会成为第一。因为在移动互联网上没有物理距离的区隔，所以在同一个领域的第二就很难生存。

因此，要成为新经济中的主流，就必须掌握新知识，这个新知识就是如何找到顾客心目中的微光或者是独特的价值，并且率先抢占和独占它，这是未来企业经营的重中之重。

企业必须要是价值独占，而这个价值独占需要很多维度的分析，市场行业赛道的分析，竞争的差异分析，消费者的常识认知和企业运营的长处的分析，企业经营资源能力的分析，只有把这些分完，你才能找到独特的价值。

二、别用运营上的勤奋，

来掩盖战略上的懒惰

一只乌鸦通过往瓶中投石子的方法喝到了水，于是这种方法被写进了乌鸦喝水的教科书中，此后但凡遇到类似情况，乌鸦们都会想到投石子。直到有一天，飞来了另外一只乌鸦。这只乌鸦根本不会衔石子，但嘴里叼着一根吸管。

哈佛商业评论进行的一项企业高管调查显示，过半数的调查对象认为自己的企业没有致胜的战略，三分之二的人认为自己的企业不具备执行战略的能力。通过对一些杰出企业（既擅长战略又懂得执行的企业）的研究结果发现，这些企业致力于打造一种认知——与众不同的、能够长期持续的企业能力。

他们把战略融入到每天的工作中。他们设计、打造属于自己的个性化能力，与其他企业区分开，然后用独特的方法将这些能力放大。它们通过创造自己想要看到的改变来塑造未来。

企业家必须认清企业的本质和目的，谁在决定企业的生死存亡。现代管理学之父彼得·德鲁克说过，企业是社会的器官，企业的目的只有一个：创造顾客。

顾客是企业生存的基础。科学管理的成功，让企业可以配置全球的资源来满足市场需求，物质如此的丰富，让顾客难以选择。企业家要从竞争的维度判断企业为何存在，应当在哪里存在。

如果找不到企业与社会的连接，找不到产品与服务如何满足客户的需求，企业就会被边缘化，被遗忘。

竞争让企业家把视角从内部往外部拉，让企业家知道应该在哪里发力。但是很多企业家对竞争认识并不到位，而是用运营的勤奋来掩盖正确战略的缺失。

三、大数据只适合应用在运营层，

而不是战略层

在很多人的理解中，未来是一个“大数据”（big data）的时代，人类的许多重大决策能够基于客观的大数据和计算机模拟做出，在新经济企业中，他们对于数据的推崇甚至到了盲目崇拜的地步。

其实，通过数据挖掘能发现一些共性的需求，进而去创造品牌去独占，抢先占位，这种数据的应用实际上还是在运营当中，而不是战略决策。所以迈克尔·波特（哈佛商学院教授，商业管理界公认的“竞争战略之父”）讲，一定要把战略和运营区分开来，如果把数据应用于战略上是很可怕的，因为数据应用在战略上很容易走向同质化。

数据是一个后视镜，它看见了以往顾客的消费需求，但是这个市场的竞争更重要的是未来。如果根据以前的行为方式做出战略决策的话，就有很大的风险。

比如波司登羽绒服，从天猫的大数据来看，波司登必须要生产价格在699元左右的产品，因为这个价位段是羽绒服销售的最好的，而波司登这个品牌也最能支撑这个价位。

价格是消费者对价值的认同，价值如果缺失的话，顾客唯一能够判断的依据就是价格。因为价格是顾客最敏感、最可以感知的东西，或者是和顾客最接近的东西。

当企业用大数据来支撑价格的时候，实际上就忽略了产品品牌或者企业战略的价值。我们通过调研判断认为，699元产品热销一个事实存在的数据没错，但是波司登的战略是“全球热销的羽绒服专家”，就是要把它打造成全球最好的专业羽绒服品牌。

我们通过品牌认知和价值的分析，认为波司登羽绒服的价格不能定在跟四季品牌同等的价位段，而必须是高于四季品牌，实际上这才真正跟顾客对于波司登的价值认同是挂钩的。

恰恰是卖得越便宜，消费者越会对产品品质和认知进行脱钩，就越难消费，而一旦消费者的认知边缘化以后，商品的价值便会迅速消失。

这个案例是讲大数据适合应用在运营层面，而不是用于战略层面。

如果在战略当中要运用大数据，应当有三个前提：

首先，大数据要活的，不断补充的大循环，数据量要大要全。

阿里的成功在于它有很活的数据，不断地通过消费环节把数据更新，并且越更新越大，基于计算社会科学的决策计算的核心范式或者方向应该是基于“全数据”的决策计算，某种程度上可以自动解决存在的Bug。

其次，企业要很有钱。

当企业发现了显性需求，就要迅速占领，并且铺天盖地地让老百姓在这个需求上把该品牌当成品类第一，迅速打开全球市场。

这时，如果企业没有足够的兵力资源和钱是不行的，有句话叫“一个出色的创意不如一个平凡的创意加100 万美元”，就是直指资源的重要性。抓住顾客的认知时间最好在产品或服务还没抵达时先行抵达。

最后，在满足前面两个前提条件后，还要提炼出独占的价值是什么，这是企业的护城河。

如果没有办法迅速地把这个价值梳理出来独占的话，就没有护城河，就像“裸奔”一样，你跑得很快但是没穿衣服，下雨、太阳晒就容易受伤，在局部区域还可能受到“地头蛇”的攻击。

但是如果有了价值独占，企业就是一个开创者，让我们的价值第一个撞进顾客的大脑，就可在全国范围内迅速地形成规模。

举例：美容连锁企业

君智服务的一个美容连锁企业，以前做美容院，而在美容院的面部护理是最不被关注、甚至是赠送的部位。

但随着大家“时间经济”的变化，反而只能在上下班、中午休息或出门前的间隙进行面部护理，这个新的需求一下子被挖掘出来，并实现价值独占，这样带着护城河和战略出场，这家企业在三年时间开了4000多家店，成为了面部护理连锁第一。

如何才能实现价值独占？正如前文所述的那群乌鸦，如果大家都是用投石子的方法喝水，你有没有可能找到或者发明一根吸管呢？

四、新时代呼唤发明家式的企业家

因此我一直呼吁，新时代呼唤发明家式的企业家。

首先，企业家要从老板这个角色真正回归到创业家。

在外力的变化下，要去把业务创造出来，这就是创业家。在不完美、不确定性的情况下，恰恰是创业家推动社会进步的机会，否则的话整个社会就是一潭死水。

其次，企业家一定是要学习新知识，而这个新知识就是在消费者的心智中找到一个价值独占，也只有价值独占才是企业家生生不息创业的确定性的指引。

我们经常讲成功是会导致失败的，我们永远不能在新的环境中刻舟求剑地去找到不同的成果。

也就是说，你用的还是以前的方法，但是你想要有一个新的第一。所以在这个大方向上，现在很多的企业也通过努力和勤奋去追求，但应该要从更勤奋地满足需求，跳脱到用聪明的方式去发明需求。

最后，创业家和企业家要成为发明家，它发明的不仅仅是简单的技术，而是一种需求。

满足需求的时代已经过去了，重点是你能不能发明出来，比如共享单车、拼多多、哔哩哔哩。这个角色需要通过学习和掌握新知识，才能从以前的成功中跳脱出来，去创造一个未来继续不同的从0到1。

我的分享就到这里，谢谢大家！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。