第十章 领导力三要素-带队伍

企业大到一定阶段，管理就是管人，通过管人来管理。

公司管理分为三个阶段:

• 第一个阶段，亲力亲为

创业之初，公司只有十几个人，管理就是亲力亲为。

• 第二个阶段，身先士卒。

不能是“给我上”，必须是“跟我冲”，不能只负责运筹帷幄，还必须带队冲锋，而且哪里战斗最艰苦就必须亲自负责哪里的战斗。

• 第三个阶段，保驾护航。

这个阶段你的任务变成了:帮助他们把握方向，随时准备出手解决他们解决不了的问题，帮助他们协调他们协调不了的关系。

任何管理阶段，领导者都有一个共同的职责:带队伍。只有带队伍才能铸造一支铁军，只有拥有了一支铁军才能战无不胜。

什么是带队伍?

领军人物有三大职责:建班子、定战略、带队伍。

打胜仗靠的不是某个人而是一支队伍，而且只能是自己的队伍，没有人能依靠雇佣军获得最终的胜利

创业公司不要花大价钱请所谓的专家加盟，这是非常危险的做法。

引入新人是对我们队伍的补充而非替代，引入的新人必须要融入队伍，做到这一点，要靠“带队伍”。

带队伍要达成三个目标:

• 一是让队伍有共同的目标;
• 二是让队伍有基本的纪律，能够令行禁止;
• 三是让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能。

纪律、方法论和使命愿景，这是军队和散兵游勇的核心差别，也是企业文化的核心内容。有的企业，像军队;有的企业，像平民，其差别就在于有没有企业文化。

如何组建队伍?

要想把队伍带成一支铁军，首先要选对人。

业务骨干、中层干部和核心干部必须要有上进心和事业心，这是基本的态度，也是成功人士必须具备的品质。

态度是拉卡拉评估一个人是否是人才的标准之一，另外两个是能力和素质(详见拉 卡拉“三有”人才观)。

公司里80%以上的问题不是因为能力不足，而是因为经办人不负责任，80%的不负责任是因为经办人态度不对。

拉卡拉找人时会关注四个小窍门:

• 一、请行家介绍同行。
• 二、相信“味道”，亲自见，哪怕10分钟，价值观是“闻”出来的，细节让你不舒服的人以后多半会出问题。

我在面试时，也会感觉某些人沟通起来就不太对劲，哪里不舒服。

• 三、履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用。
• 四、宽进严转。

如果三个月不能出成绩，最大的可能是三年也不会出成绩，对于六个月都没有表现出能力的人一定要果断弃用。

如何带队伍?

带队伍，打造一支铁军要从以下四个方面入手:

• 1.建立共同的基本纪律，做到令行禁止

拉卡拉建立了“十二条令”，从“指令”“行动”“沟通”“汇 报”四个方面规定了基础的工作纪律。

• 2.建立共同的愿景使命价值观。

必须建立共同的愿景使命价值观，这是队伍凝聚力的基础。一支具有相同价值观的部队是最有战斗力的。

• 3.践行共同的方法论

所谓方法论，是组织成员思考问题和解决问题的方法。如果一个组织的所有成员都按照共同的方法论行事，就如同大家在一个频道上交流，在一个水平上工作，自然 战斗力倍增。

• 4.建立起组织结构和汇报体系

一支队伍还必须建立起组织结构，保证序列清晰;建立起汇报体系，保证指挥关系清晰。

核心是:事有专岗、岗有专人、人有专才、才有KPI。

部门必须要根据公司的业务特点以及经营重心来设置，要兼顾三个问题:

• 第一要合并同类项。把性质同类的业务置于一个部门管理之下，以确保业务的专业 性，同时确保每个部门都对结果负责。

• 第二要明确部门性质。公司的部门按照性质可以分为前台、中台和后台。如果更细
  致，可以分为销售部门、市场部门、行政部门、技术部门、运营部门等。

• 第三是销售优先。任何一个公司，销售都应该是核心的部门，再好的产品如果不能 销售给用户也是没有价值的。

汇报关系也是组织结构中的重要问题，谁对谁汇报，谁归谁管理，直接决定了组织 的效率和效果。

建立培训体系也很重要，新兵不训练就送上战场那是炮灰，企业不抓内训战斗力必然疲软。

对比以上内容，发现目前的公司，这么多年为啥没能做成新项目，在带队伍环节存在不少问题。