高绩效行动学习成功的魔咒——绩效合约在行动学习项目中的应用

鏖战商场的企业家们经常面对着充满不确定性的局面，需要做一些冒险的决策，这和赌徒有内在的一致性。敏锐把握机会外加一点“赌性”的企业家往往会有无往不胜的自我意识。但，这种意识有时候会成就一家企业，有时候也会满盘皆输。

吴晓波说，优秀的企业家基本上都是一样的 — “赌徒+工程师”。一方面，他们要有点“赌性”，敢于承担风险；另一方面，他们还要在充分考虑自身的资源能力和外部环境影响后，再做决策。而一位好的企业家，无非是在两者之间找一个均衡。同样地，一名好的管理者也如此。这也同样适用于行动学习项目。

在以绩效为导向的行动学习项目中，衡量其项目成功的标准，除了绩效结果之外，很重要的就是企业管理者在项目中实现了从“指挥命令型”到“承诺领导型”的管理思维及风格的转变，以及企业员工在项目中实现了工作思路、方法及自我成长和突破。在总结众多行动学习成功因素的要因当中，我们惊喜地发现有一种神秘而强大的力量，就像一个魔咒，将项目一开始时存在于人们头脑中那幅美丽的愿景催生成为现实，那就是绩效合约。

什么是绩效合约呢？

在行动学习项目中，绩效合约也叫绩效对赌，是员工与其管理者签订的，约定在一段具体期限内必须取得的绩效成果的书面协议，具体包括绩效达成或失败后，员工及管理者分别会遵守的承诺，以及分别对对方的奖励。

双方的承诺与给予对方的奖励就是最大的“赌资”。这种资本比个人信诺更珍贵，比胸怀责任更大。这就明确了管理者与员工之间的契约关系，合约达成不再是员工一方的事，而是与管理者、员工双方息息相关。员工是履约主体，管理者既是绩效过程管理者，也是支持者，合约的达成于管理者与员工而言，其实是“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

那么，绩效合约与传统绩效考核有什么区别呢？

传统绩效考核分为年度与月度，其缺点比较明显：指标不够明确、量化程度差；定性考核居多；管理者易据个人感觉和印象评价考核；有的月度考核都是同样的一张表格，考核重点不突出。于考核而言，管理者通常缺乏过程管理及干预而采取“秋后算账”的方式，对员工缺乏激励，相反形成“负激励”，容易打击员工的士气。

而行动学习项目中的绩效合约，是明确了行动学习团队或个人在规定的时间及工作项目中所承担的责任和义务，工作任务及绩效目标更明确；合约包括明确完成工作需达到的时间、质量、成本和数量；考核更有针对性；考核指标更加具体、可操作性强；考核重点突出。

那么，行动学习项目中的绩效合约目标有哪些特点呢？

一是重要性。绩效目标与企业经营战略目标紧密结合，能高度引起管理者与员工的共同关注，能使其产生兴奋感与热情。

二是挑战性。挑战性也可叫作“赌性”，指必要的工作难度能激发员工的创造力，增强团队合作的黏性，打破固有的工作思维。“赌性”让绩效结果充满了各种令人好奇与兴奋的猜想和遐想。

三是时效性。我们需要为绩效任务设定紧促又恰当的时间周期。这个时间的设置很重要。冗长的时间会消耗掉员工的热情与士气，导致行动迟缓，造成拖延；短促的时间又容易造成员工在过程中缺乏有质量、有深度的思考、计划、反思与总结，造成冲动决策，缺乏经验及方法的沉淀等。

把握好这三个特点，行动就有了明确和积极的方向，整个行动学习就有了好的开始。

既然如此，行动学习各个阶段又是如何发起、管理和履行绩效合约的呢？

下面，我们以行动学习为主线，介绍绩效合约与行动学习的关系，以及行动学习主促动师如何运用绩效合约工具（如下图所示），实现企业员工能力与绩效双提升的过程管理。

绩效合约工具模型

1. 深度汇谈——明确合约主题

深度汇谈是行动学习的第一阶段，其主要内容是组织企业高管及利益相关者进行深度汇谈，设定行动学习主题，明确关键问题，以及行动学习的目标，并设定目标的衡量标准及绩效标准。其中，主题、绩效目标与衡量目标、绩效的标准，将会成为未来与员工签订绩效合约的基本内容。

深度汇谈的关键在于，行动学习主导促动师需要引导高管对员工绩效达成能力做出准确的评估，设定应符合前面三特性（即重要 / 挑战 / 时效）的绩效目标，并获取高管承诺；如果员工完成了高管愿意给予怎样的奖励，这个奖励包括物质奖励（如奖金、升职加薪、旅游、放假等）+ 高管兑现一个员工小梦想或趣味性“惩罚”（如马云就曾被员工“折腾”，在年会上扮演白雪公主等）；如果员工完不成合约，高管对员工的期许与要求是什么后果，等等。

深度汇谈的核心基调有两点：一是相信员工与团队的智慧及潜能，并为他们设定具有挑战性的目标，只有伟大的目标才能激发伟大的行动；二是引高管“入局”，高管的参与投入对员工绩效达成的承诺，是拉开这场绩效合约游戏中最大的赌资。

既然深度汇谈确定了行动学习的主题和绩效提升目标，那么如何表达它们才能让参与者产生清楚的认知呢？必须要以具体的数据来进行说明。以下就是GE深度汇谈的结果。

• 6个月内将营业费用减少1000万美元；

• 3个月内将进入系统的数据的精确度提高30% ；

• 将产品的开发周期减少到原来一半的时间；

• 在 4个月中将客户的投诉率从18%降低到2% ；

• 在不降低客户满意度的前提下，100天内将维修成本平均每件减少10% ；

• 在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高 20% ；

• 在群策群力实施的12个星期内提高 50万美元的收入；

• 在 4周内将客户建议的准备周期减少50% ；

• 在 6个月内减少250万~500万美元的直接索赔费用；

• 在 3~4个月间将系统产出提高 25% ；

• 在 100天内收回600万爱尔兰镑的应收账款；

• 电话中心员工在两个月内处理一个销售来电的平均时间减少 20% ；

• 4个月消除了订货过程400步的大部分，在采购循环上节省50%的时间；

• 6 个月内将不必要的报告数量减少 50%……

2.行动学习启动会——签订合约，获取承诺

行动学习第二阶段就是行动学习启动会。群策群力工作坊是行动学习主促动师引导行动学习团队明确行动学习目的、目标和规则，基于目标设计可执行的行动计划的过程。启动会中，行动学习主促动师是如何引导管理者与员工签订绩效合约，获取承诺的呢？这个过程主要由以下三个环节组成。

一是愿景牵引。

愿景的基础是深度汇谈中高管对绩效目标的期望，也是底线。在群策群力愿景牵引的环节，不再是由管理者发出指令要求员工去哪里，完成多少业绩目标，而是管理者真心相信员工是真正“听得到前线炮火的人”，将舞台和主动权交给员工，员工自己选择决策由他们创造多大的天空。员工一旦有了参与感，他们就更愿意投入。

事实上，每个人都是有梦想的。当一个团队在一起共同绘织一幅属于他们的愿景时，他们的信心和能量更是超能的，他们会感受到被管理者信任，感受到团队成员间彼此的支持、鼓励、被相互需要，他们会变得目标感更明确，他们愿意并会勇敢地去挑战一个新的高点。从此，愿景力也就成为员工自己想要改变、成长、突破的强大驱动力。而这幅“愿景图”也会成为整个行动学习中团队成员的精神旗帜。

二是获取承诺

没有承诺，一切皆为空谈。不愿意承诺的人和团队，是没有责任心的人和团队。在群策群力获取承诺的环节，让学习团队当众承诺。只有愿意承诺，敢于承诺，才代表着个人和团队的将怀有目标必达的决心，并会付出坚毅的行动。承诺的原则为有趣、有力（能显示决心和勇气）、可行（便于执行和监督，不违反单位规定）。

三是行动支撑。

再完美的梦想，如果没有行动的支撑，也将会变成海市蜃楼。在群策群力行动支撑的环节，行动学习主导促动师将带领行动学习团队，进行绩效目标和具体任务的分解及实施步骤的设计，将具体工作任务落实到子业务单元，落实到个人。

比如，在银行支行管理层面开完启动会后，更要发动基层单位每个银行网点召开启动会，并制订网点甚至每个网点员工的行动计划，让管理下移，目标下沉，落到客户层、产品层，做到人人有指标，家家有合约，个个负责任。

3.周期性复盘与解决问题能力提升工作坊——合约履行与管理

行动学习第三阶段就是进行复盘，根据行动学习主题目标的特征，设计相应的复盘周期，一般为每月一次。这个阶段主要是对阶段行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。

复盘分为四个步骤：一是回顾目标，包括行动学习主题、小组目标及阶段目标；二是盘点结果，包括行动中的亮点及不足之处；三是分析原因，如成功与失败的关键因素；四是总结规律，即客观规律与主观经验，并确定后续行动。

复盘对于绩效合约的履行而言是一种检视。行动学习团队每次复盘需要完成自我检视，并接受他人的检视。首先是行动学习团队在接受他人检视之前，先在团队内部做一轮自我检视与反思；再由其主管部门或领导进行一次检视与反馈；最后在月度复盘会议上接受其他相关部门及与行动学习主导促动师的检视。我们通过层层复盘，让每个行动学习团队，甚至其主管部门的

管理者，都可以得到反馈，并通过不同的视角发现自己的问题、不足及思维的壁垒。

通过复盘，我们总会发现，有一部分行动学习团队的潜力与热情被调动了起来，业绩表现非常良好，士气较足；而也总有一些行动学习团队的行动达不到预期。导致这个结果有很多种可能，可能是工作方法不对，执行力不足，某个环节出现了问题，团队成员不投入……

对于较后进的团队，我们需要在合约的基础上加码，启动“战书”，发起管理者与员工之间的“对赌”。至于“对赌”的内容，大到年度计划或整体绩效目标，小到阶段目标、小关键点、过程指标等。对于输的一方，让其邀请团队吃饭、洗脚、娱乐等，怡情怡志。

实际上，这种对赌的实质是对行动过程的一种监控和关注，目的是引发行动学习团队对工作与行动产生极大的关注，并群策群力，找到工作的突破口。

每次复盘都会暴露出各个行动学习团队的共性的问题及能力短板。紧随复盘之后，我们会安排以解决问题及能力提升为导向的工作坊，帮助团队补缺。至于具体的方法，需要根据团队实际情况，有时是学习促动、教练、管理技术工具，有时是针对解决业务问题的工作坊。有了这个环节的设计，员工在行动过程中出现问题和阻碍时，就会得到给养，而不是一味地消耗。

管理都是盯出来的。可以说，复盘与以解决问题及能力提升为导向的工作坊的设计，就是绩效合约的过程监督与管理。我们通过周期性的复盘与工作坊，不断地锁定复杂问题，找到解决方法，调动管理者参与，多维度促进管理者与员工间的对话，共同反思与成长，并最终确保行动不跑偏，确保绩效结果达到预期。

4. 成果汇报总复盘——合约兑现

行动学习的最后环节就是成果汇报与总复盘。该阶段分成三个环节：

首先是各个行动学习团队的成果汇报，即绩效目标的达成情况都将浮出水面，此时合约胜负结局已定；

其次是整个行动学习过程的复盘，分别还是运用复盘四步法，对行动过程、团队反思成长、收获等方面进行总结汇报；

最后是合约兑现，在这个环节，重新去回顾当时的愿景图画与坚实的承诺，管理者与行动学习团队共同兑现彼此的合约。至此，他们将真正收获成长与突破。

通过绩效合约在行动学习项目中应用的实践，我们可以断定，绩效合约是有效的管理工具与手段，是直系管理者与员工共同参与经营、管理、学习成长的纽带，是实现企业经营绩效的神奇力量。

摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》