快公司“无人可用”和“新老隔阂”两大组织困境怎么破？

什么是“快公司”？先来看看我最近接触的几家公司：

M是知名的垂直电商公司，刚刚完成商业模式转型，由于得到了风投的支持，公司需要加速业务发展，人员规模将要从300人增加到1300人；

L是移动互联网公司，由于资本注入，不仅要和其他两家传统公司进行并购重组，人员规模在未来的半年内要从现在的100多人扩大到1000多人；

H是家P2P金融公司，过去半年从300人增加到2000人，未来半年还要新增3000人，达到5000人的规模。这个行业绝大多数公司目前都在跑马圈地；

透过这几家公司，我发现“快公司”有两个共同特征：业务规模急需扩大（等不起）+人员规模快速增加（翻倍涨）。（注：这是笔者定义的“快公司”，本文围绕这样特征的公司展开）

和这些公司的HR高管和老板深入沟通后，我发现这些快公司几乎都存在两大相似的组织发展困境——“无人可用”和“新老隔阂”：

1、无人可用

公司解决人员规模扩张的手段主要有两个：外部招聘和内部培养。

短期内要扩大人员规模，从外部挖人是主流手段，并且经常是成建制的挖，好处是速度快。但也有弊端，比如成本很高（这点不可持续），也会影响内部薪酬公平性。

从老板的角度来看，老板总是更希望用自己了解的、信得过的人，尤其是一些关键的岗位。所以，如果可能，老板更希望重用老人。

问题是，很多公司在发展的初期，老板都专注在业务发展上，先要解决生存问题，很少会去关注人才的培养。当公司发展到一定程度，准备再上一个台阶时，老板回过头一看，发现自己身后“没跟着几个人”，能力差距巨大。于是经常听很多老板感慨“公司大了，但却无人可用”，无奈硬拔了一些人上来凑合着先用。但老板又不放心，事无巨细都得管，很累。无人可用，更多指无信得过的元老可用。

2、新老隔阂

但公司仍要快速发展，这就势必需要从外部空降很多高管。新老隔阂，指空降兵和元老之间的隔阂。

空降兵是职业经理人，对公司谈不上有很深的感情，更多是专注在工作上，希望能发挥自己的专业特长，把工作做好，而不太屑于处理各种“复杂的人际关系”。

而那些和公司一起成长的老人则心态不同，他们更把公司当家，自己好赖都是曾经和公司一起出生入死创业过来的。对于那些一来就拿高薪、做高管，还恃才傲物、出活慢的空降兵，往往颇有微词。

从老板的角度来看，自然是希望自己花大价钱空降来的高管能和老人精诚协作，如果经常要去协调一些隔阂和矛盾，大家就不能全力以赴发展业务了，这绝对不是老板想要的。

产生这些困境的原因自然有很多，涉及行业竞争、公司的发展阶段和管理成熟度、老板的特质和用人方式、相关人员的心态等等。但究其主要原因，我认为“无人可用”主要是因为缺乏对人才梯队建设的关注和投入，而“新老隔阂”更多是缺乏有意识的文化融合。

为了有针对性的摆脱这两个困境，我的解决思路是：用“关键人才盘点+高潜人才速赢培养计划”的方法来解决“无人可用”问题；用“文化建设+群体性领导力发展计划”的方法来解决“新老隔阂”问题。

在这个思路中，无论是人才盘点、还是领导力发展，其实都是人才发展体系的核心内容。常听同行说人才发展体系建设挺高大上的（包括职业规划、能力模型、人才盘点、人才测评、继任计划、任用管理、人才梯队、领导力发展等内容），对于很多快速发展中的公司来说都是锦上添花的事，只有当公司发展到较大规模了才考虑。我认为这是个误区，人才发展是个很好的理念、方法或工具，灵活运用得当（不要老想着大而全的整个体系，“罗马城不是一夜建成的”），它就有可能成为解决组织发展困境的一剂良方。

下面我把解决思路稍微展开来介绍一下。而具体的操作方式，我会另外单独写文章详细介绍，建议大家可以关注我的微信公众号：黄钦东和人才发展。

无人可用→关键人才盘点+高潜后备人才速赢培养计划

既然“无人可用”主要是因为缺乏对人才梯队建设的关注和投入，那么我们可以考虑用“关键人才盘点+高潜人才速赢培养计划”的方法来解决，即先识别出关键岗位的高潜后备人才，再有针对性的加速培养。

关键人才盘点

不同的公司做人才盘点，目的不太一样。针对快公司，我建议人才盘点的目的是在了解当前人才现状的基础上重点为关键管理岗位识别高潜后备人才，为接下来的高潜人才培养奠定基础。

人才盘点主要分为组织盘点和人才盘点两个环节（详细的介绍推荐大家阅读《人才盘点：创建人才驱动型组织》这本书）。其中，组织盘点是组织要思考“基于未来2-3 年的战略目标，究竟需要怎样的组织架构来匹配，岗位如何设计，职责如何分配”。不知道这些关键内容，人力资源管理就缺乏前瞻性或方向。而人才盘点一般是针对全员的，但对于快速发展中的公司，如果全员盘点，比较劳民伤财，管理成本太高。所以，我们可以只做关键岗位的人才盘点，这样相对省时省力、也更具战略性。

什么是关键岗位？通常有两种评估方法：中粮是主要根据“利润支点、流程节点”来确定（即对公司利润有直接影响的或核心业务流程的关键节点的岗位）；不少跨国公司是主要根据“战略影响力、绩效变动性”来判定（对企业的战略能力有重大影响或绩效水平差异巨大，战略性职位通常少于企业职位总数的15%）。其它的一些次要因素不多赘述。

在人才盘点时，有两点要特别注意：

1、无论是对在任管理者的评估，还是高潜后备人才的识别，都必须要有领导层一致认可的、明确的人才标准，否则大家就很容易陷入无意义的争吵，或出现用人唯亲的现象，也影响到后面的发展计划。

2、在高潜人才识别时，除了常规的业绩、潜力评估外，也要特别注意领导动机的识别（我通常把领导动机也视为潜力的一部分）。不是每个人高绩效的专业人士都适合做管理者，或真正想做管理者（可能只是虚荣或为了得到更多的资源）。是不是真的想成为领导者、是不是正在默默的做准备，需要特别的评估。具体的识别方法，建议大家可以搜索我的微信公众号（黄钦东和人才发展）里的一篇文章《HR，你竟然还没开始投资高潜人才？！》。

高潜后备人才速赢培养计划

选出了高潜人才，接下来就是培养的问题。对于快公司来说，最缺的就是时间，很难有三、五年的时间按传统的方式慢慢去培养。所以，我们就得设法在半年到一年的时间里培养（速赢培养）出一个胜任新岗位的管理者。必须承认，这是个很大的挑战。

面对这种情况，我过往的经验是：重培养、更重选拔。培养，更多是给高潜人才更多实践的机会，而不是传统的课堂培训；选拔，包括一开始的高潜人才识别（选对苗子），以及最终只从那些有实践成果的人中选拔出未来的管理者。

培养的目标是要胜任目标岗位。所以，在制定培养计划前，需要将人才现状（人才盘点时已完成）和目标岗位要求进行分析比较，找到差距。然后再看用什么培养方法来弥补这个差距。

我们在选拔高潜人才时，已经对业绩和潜力等方面做了筛选，所以我们发现差距更多的体现在经验方面。毕竟，当你没达到更高的岗位时，有些工作是没法经历的。

所以，我们过往用得最多的培养方式就是以挑战性任务或轮岗为主，辅以导师或教练辅导（有经验的高管），再根据实际情况参加少量知识技能类的培训课程。之后我会专门写一篇案例，大家感兴趣可以关注我的微信公众号：黄钦东和人才发展。

新老隔阂→文化建设+群体性领导力发展计划

如果说“新老隔阂”更多是因为公司缺乏有意识的文化融合，那么我们可以考虑用“文化塑造+群体性领导力发展计划”的思路来解决，即先统一和明确公司的文化和价值观，再通过群体性学习发展活动来有意识的进行文化融合。

文化建设

大多数初创公司，其实并没有所谓的企业文化。尽管这些公司的墙上或网站上会有关于公司愿景、使命、价值观的介绍，但基本上这些都是老板自己想出来的，并且只是一些概念，而没有具体的行为要求。

企业文化不是自发产生，是企业的高层有意识提倡并身体力行，最终被全体员工接受并效仿，从而形成的共同的行为准则。这些行为准则表述成文字，就是公司的核心价值观。核心价值观告诉员工“我们应该怎么做？”或者“什么对我们是最重要的”。不认同或做不到的人应该离开公司。文化建设有三个值得注意的地方：

1、企业文化不是某一、两位高管想象出来的，而应该是对过往那些有效推动公司发展的行为准则的总结和归纳；高管层不仅只是口头提倡，还必须能够身体力行。“问题出在前三排，根源就在主席台”这个道理大家应该都认同；

2、企业文化不止是概念性口号，还必须有行为描述和相关案例，否则员工光看口号还是不知道怎么做；

3、企业文化确定后，应该全面应用在人才招聘选拔、人才发展、评估与考核、任用管理等人才管理体系中，否则就只是挂在墙上的精美海报而已。

群体性领导力发展计划

现在很多快公司开始重视员工培训，尤其是管理层的领导力培训，但更多只是聚焦在知识技能类的培训。很多公司是直接请外部培训师来讲1-2天的课，这最省事，但也白白浪费了团队融合的好机会。

我之前的公司每两个月都要组织中高层管理者围绕领导力模型的素质项开展群体性的学习活动，一开始基本上就是组织个半天或一天的研讨会，一般是高管宣讲比较多，学员交流相对少，形式也比较单一。

后来我们重新设计了方案，调整了学习活动的目标，除了帮助学员理解素质项的内涵、相关行为要求以及改善思维和行为方式，更强调能够促进学员间的相互了解和文化融合。

这里重点说说文化融合。根据我十多年的团队管理实践，我发现公司里的绝大多数人际隔阂或矛盾，其实主要都是因为相互不了解和不沟通（公司分配不公或老板用人不当等常见原因另外再议）。在这样的前提下，大家往往相互都会把对方往坏了想，并很快陷入对人不对事的怪圈。

其实，这个世界本来就没有这么多真正的恶人，尤其是在我们能够在人才招募时严格根据文化和价值观把关的前提下。大家能够有缘加入同一家公司，不管最初的动机如何，总还是希望能够与公司共同发展的。我不相信有人加入一家公司就是希望天天和人吵架干仗。

所以，我们就应该多创造各种机会，让大家相互多交流、彼此多了解，一来二往自然就熟络起来了。如此看来，群体性的领导力发展活动当然就是一个极好的载体。

我们更多是从形式上对领导力发展活动进行优化，比如强化每个班的同学关系，如黄埔一期、二期；每个班都分为若干个小组，刻意把（有矛盾的）新人和老人编在一个小组里；在研讨会过程中设计很多分小组的案例或主题讨论，大家可以就具体的、熟悉的工作情景进行深入交流，这个过程能让彼此了解对方的人格特质、思维方式或行为风格；小组之间有竞争（争夺最佳学习小组），会后每个小组的成员还得定期研讨心得或共同完成一些行动学习的任务，这可以大大促进小组成员的战友情谊……

一般领导力发展项目的周期为1-2年，每年会有4次左右的学习活动，并穿插开展一些户外拓展活动。这么长时间交往下来，再坚硬冷酷的心都有可能被融化吧？

其实，以上这些都是很常见的研讨会形式，实现起来都不难，关键是要把学习发展活动和团队文化融合这两件事多放在一起想想。而不是像很多公司把两者割裂开来——培训就是培训、文化活动就是活动，那样会占用太多业务时间，并劳民伤财，不太适合快公司。总之，文化融合的问题，我个人建议是越早开始越好，否则到了晚期再想解决就很麻烦了。

以上就是我对如何借助人才发展的相关工具和方法帮助快公司解决“无人可用”和“新老隔阂”两大组织发展困境的一些心得。未必能直接应用到各家快公司，还得结合各家的实际。但只要找准了公司的问题，分析清楚了原因，就总能找到解决的办法。再加上不断的实践和优化，我相信就一定会对公司的发展有帮助。希望我的这些思路能对大家有一点点启发。

作者简介：黄钦东曾在国内知名的HR专业网媒、领导力发展机构和领先的网游公司从事业务运营和人才管理与发展等相关工作将近15年。长期关注人才选拔和评估、领导力发展、领导梯队建设、人才盘点、人才管理等领域的发展，并不断探索和实践。欢迎关注我的微信公众号（黄钦东和人才发展），与大家一起分享这些年来我从事人才发展工作的所闻、所思、所修。