逼出精彩登台：You’re Up演讲训练故事分享8

原创 王琼工作室 王琼工作室 输出的力量

                                                    周日打磨，周一趁热向新任CEO汇报

一个公司的高级经理找我帮忙，利用周末一天的时间，给他们一个业务部门的四位总监辅导，然后周一给新来的CEO用英文汇报。这个部门面临尴尬而微妙的情况，如果工作汇报出色，让领导看到了部门的重要性，可能会马上决策，划拨资源，也许这个部门和产品线会得以保留。但是如果部门的工作介绍不能让领导满意，那么这个部门很可能面临被裁撤的危险。他们压力山大，怎么办？

这是“生死存亡”之际，演讲的力量不亚于在战争动员中的力量，一念生，一念死，重要性无需赘言。关键是新任的CEO大家都没有见过，是什么风格不知道，只能按照自己的理解，充分准备。于是，这四个人，加上我和中间联络人，秘密找了一间酒店的会议室，集结大家的智慧，思考如何面对周一的汇报。

首先还是开宗明义，确定目标是什么。让CEO听完演讲，他能够了解部门的作用？产品给公司带来的价值？在市场上的地位？取消部门后的结果？但是，最后的决策权还在于领导，演讲者能做到的是老老实实地提供信息和分析，让领导充分理解全息景象，了解事物的来龙去脉，辅助他最后做出自己的决定。

其次来看看价值创造。对于这四位总监而言，为什么要介绍工作？动机和目的是什么？可能是让自己部门能够留下来。但是这样的话不能自己直接说出来，而是要展示出证据和逻辑来，让领导去做决定。此外，可以让领导更好地认识这四位总监的能力。即便有可能部门取消了，但是如果这四位让领导感觉能干，他们依然在公司还可以有别的发展通道。这一点，我相信是四位总监更加看重的结果。那么对于领导的价值是可以了解部门，了解公司的运作，了解人员的能力，是否能够为领导在新的岗位上贡献力量等等。从这个意义上讲，这实际上是一次内部面试。

向上汇报的十个小窍门

演讲不也是一次群体面试吗？一个人，独角戏，面对各色人等，不知道他们知道什么，不知道他们想知道什么，还拼命想让他们知道些什么，而且这些人就算知道了，马上可能就忘记了。演讲者，想想都可怜，其实就是为了那几分钟的感受和印象。

我和大家分享了这样演讲的本质，四位总监深以为然。接着，我们又向下探索，CEO会反对什么？反感什么？反抗什么？

这让我想起来，面对领导汇报，我在美国读书时，学习到一篇文章中的介绍，提供了十个小窍门：

1）升维思考。领导反感太琐碎的信息，关键这些信息和公司以及部门的发展有什么关系？要把战术升维到战略层面思考。

2）关注对听众、对他们的价值。

3）从结论开始讲起。

4）减少细节。

5）减少幻灯片。一般按1-2分钟一张幻灯片的节奏准备。这意味着，如果每个人汇报30分钟，最多用15张幻灯片，不要信息爆炸、信息过载，产生知识的诅咒，最后领导什么也没有记住，而且还满心埋怨。

6）欢迎随时打断。因为不欢迎，领导也会随时打断，那还不如自信地把话语先铺垫好。

7）准备好预案。领导可能会问的问题，会挑战的地方是什么？

8）多用故事，例子，增加语言的带宽，更让领导有接受信息的画面感。

9）每个人真正使用的演讲时间比给到的时间略少。用最后演讲时间X75%=预演讲的时间。也就是说，平时准备的可丁可卯，但是讲的时候都会超时，为了避免这个情况，把准备的演讲内容所需的时间再减少一些，就是最后的演讲时间。如果还有空余时间，那就可以互动，答疑解惑，而精准的时间观念会给领导留下深刻印象。

10）不断练习，不断演练，充分考虑各种情况和突发事件。

梳理完这些思路，四位总监一个个跟“过堂”一样上台演讲。每个人的风格不同，但不妨碍他们把内容和形式以量化的行为技巧，以有意义的呈现方式，以有诚意的目标衔接组织起来。

另外，这四位总监实际上要做一个集体演讲，每个人负责一部分，那么四个人之间的承上启下就是关键。于是，我们重点演练了衔接。一个人讲完，可以小结一下，然后看着下一位演讲者，说，“好的，这是我汇报的第一部分，下面由我的同事，他来介绍第二部分。”每一个演讲者在自己主讲部分内容的时候都要突出一下，“你好，我讲的是第二部分，在这个部分，我着重分享两个核心数据以及分析。”这样，每一个人向下一个人交接的时候都是非常清晰自然，顺畅从容，无缝衔接。

有了初步的打磨，大家更加是摩拳擦掌，跃跃欲试。接下来要过提问关，老总会问什么？如何回答，还要四个人更好地预演，更好地练习，更好地链接。

文章：王参谋

封面&插图：Jenny，张夏媛

排版：Jenny，张夏媛

王参谋

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