重读《搞定》

2015-11-25  本文已影响171人  锅巴GG

《Getting Things Done》

Author: David Allen
Reader：锅巴GG

备注：其实Allen写了三本GTD，所以下文使用"GTD I"指代第一本

推广GTD I 的核心目的

  1. 抓住所有一切需要处理的事情（现在的、以后的、将来某时的；大的、小的、或者不大不小的）把它们统统置入一个脱离大脑的逻辑系统中。
  2. 训练自己在接受一切“输入信息”的前期作出决定。在任何时候，都把下一步行动计划掌握在手，可以实施或者进行再议。GTD提供一种经过实践验证的、高效的工作流程管理方法。
  3. 结合使用在线协作工具，解决协作并进行GTD实践

核心问题？

共性问题

新的要求，资源的匮乏

GTD的方法论

承诺：Mind like water

GTD定义.png

原则：有效的处理内心中的承诺

过程：管理你的行动

框架的概念和有限应用

横向管理

行动管理的五个阶段

征服工作进程的 5 个阶段 —— 掌握既轻松又不失控的知识工作
我们所认知的知识已经在行动中证明了自己。
这里知识是指行动中的信息,以及关注结果的信息。

收集

加工处理

组织整理

选择方案

行动

横向管理解读

  1. 收集一切引起我们注意力的事情;
  2. 加工处理后,确定它们的实质以及解决方法;
  3. 组织整理得出的结论;
  4. 把它们列为我们行动的选择方案;
  5. 行动

这就构成了我们生活中的“横向”管理层,随时添加新事务。

如图：

  1. 五个阶段


    五个阶段.png

  2. 详细：


    详细.png

  1. 中文版本：


    中文版本.png

纵向管理

巧妙制定工作计划

轻松自如地控制一切的主要因素是:

  1. 明确判定工作的预期结果以及下一步具体行动;
  2. 把一切尚待解决的工作的提示信息安置在一个安全可靠的系统中,并定 期回顾和检查。

强化“ 纵向”工作重心
需要更严格地控制某一项工作,找出解决方案,或者确保行动方案切实可行。
如何运用“纵向”思维提高工作效率,以及如何把预 期的成效融入你个人的管理体系之中,这就是知识工作所需要的第二套强有力的行为 模式。

自然式计划模式

人的大脑只有经过 5 个步骤才能够完成任何一项任务:

  1. 定义目标和原则
  2. 展望成果
  3. 集思广益
  4. 组织管理
  5. 明确下一步的行动方案

自然式计划法不一定就是常规做法

自然式计划法的技巧：5 个阶段

一、定义目标和原则

  1. 目的
    **问一问“为什么”这个问题你永远都不会受到任何损失的。 **

    当你已经忘却了自己的目标,却还一再加倍付出,这就叫做狂热。

    • 思考“为什么”这个问题的价值
      下面仅仅是思考这个问题的某些好处:
      • 界定成功
        目标界定了成功,这是你决定投入多少时间 和精力时的一个最为重要的参照点,无论是参加竞选某一个职位,还是设计某一种表 格均是如此。

    庆祝自己取得的任何一点进步。而不要等待一切都变得完美无缺的时刻。
    ——安 ·麦 吉 ·库 珀 ( Ann·McGee·Cooper)

    • 创造了决策标准
      创造了决策标准当你面对这样的问题时,你是如何决策的呢?
      所有的一切最终都归结到目的上来。鉴于你试图达到的目标,这些资源投入是否是必不可少的?如果是,选择在哪几方面进行投资呢?如果目标尚未明确,后面的一切便不得而知了。

      通常,作出一个艰难决策的惟一途径就是,回到目的上来

      • 集结资源
        无论哪一种情况,对于问题的回答,都将视我们希望达到的目标而定,即:为什么。

      • 激发动机
        事实上,如果提不出做某种事情的充分理由,那么它就根本不值得去做。
        “你为什么这样做呢?”

      • 阐明重点
        当你紧紧抓住了你工作的真正目标时,一切就变得一目了然了。

    你只需花上 2 分钟时间写下你工作的主要原因,那么,你心目中希望创造的前景就会陡然清晰起来,就像用一架望远镜来聚集一般。
    那些日益变得零散而模糊不清的工作和形势, 一经回答这一问题“我们到底希望达到什么样的目标呢”,又都立刻被拖回到正轨上来了。

     * 拓宽选择      
 这似乎是自相矛盾的:当目标精确地定位了工作重心时,与此同时,它也开启了 人们创造性思维的大门,来探寻更加广阔的可能性。

    当你确实了解到潜在的“为什么”时，它便拓宽了你针对实现预期目标的思考范围。
    你的目标是否清晰而具体呢?如果你切切实实地体验到了聚焦工作重心所带来 的种种益处:动机充足、决策标准、资源集结和富于创造力,那么,你的目标就称得上足够详细而精确。

    如果你对自己的行动缺乏十足的把握,你就不可能尽力而为。

  2. 原则
    你所遵循的标准和价值观,如同上述阐明的推动和指导工作发展进程的主要标准 一样,具有同样的价值。
    你的原则是什么呢?完成下面这句话,你就找到了最佳答案:“我可以完全放手 让别人去处理这件事情,只要他们......”—什么?

简单清楚的目标和原则可以激发复杂而机智的行动。复杂烦琐的规则和条例将导致简单而愚昧的行动。
——迪 伊 ·霍 克 ( Dee·Hock)

“是什么行为阻碍了我正在进行的工作呢?我怎样才能防止这类情况 的出现呢?”这个问题是帮助你界定即将设立的标准的一个良好起点。

重视原则的另一个重要原因是:它们明确了积极有效行为的􏰅义,并为此提供了参照点。你希望或者需要如何同别人携手合作才能够保障获取成功呢?当你付诸行动时,自己是否正处于最佳状态呢?
当目标赋予我们十足的干劲和导向时,原则界定了我们行动的限制因素,以及成功的标准。

二、展望成果

  1. 前景/结果
    目标和原则提供了动机和监控手段,而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。这就是一个“什么”的问题, 而不是“为什么”的问题。

  2. 聚焦的力量
    我们明白,我们头脑中所坚持不懈地遵循的信念,能够影响我们观察到的事物以 及我们的具体表现。这一点无论是在高尔夫球场上还是在员工会议上,或者是当你同 配偶进行一次严肃的谈话时,都得到了实践的验证。我的兴趣在于,提供一种具有实 用价值的集中精力的模式,特别是在考虑工作时。

想像力比知识更重要。
——阿 尔 伯 特 ·爱 因 斯 坦

当你把精力聚焦于某一件事情上时，这种精力集中即刻便产生了灵感和思维模式, 而这是你利用其他方式所无法达到的效果。甚至在你的大脑中,也会对这一景象产生反应,误以为这些就是事实。
  1. 阐明结果
    你那富有感知力的过滤装置是如何运转的呢?认识到这一点,你将从中发现一个 简朴却意义深远的原理:直到亲眼看到自己做这件事,你才能够对其运作方法有所了解。
    如果某种情况曾经发生过,或者你曾经有过这种成功的体验,那么,预测再次出现类似的情景将不会是十分困难的。
    然而,如果这意味着一个全新而陌生的领域,设 想自己融入这样一种成功的画面中,就可能会是一个极大的挑战。也就是说,对于某 一事物的实际情况在你手中并没有掌握着一些可靠的参照点,同时,对于自己是否有 能力促成这一事件也毫无经验可谈。

通常,在你促使事物在现实生活中发生以前,你需要首先在大脑中进行构思。

在知识工作的领域中,最有效的技能之一就是创造出清晰可见的结果,这也是我 们需要进行艰苦磨练的重要技能之一。我们需要在各个不同的层面上不断地对我们试图达到的目标加以界定,此外,还要持之以恒地对可以 获取的资源进行重新划分,以期以最高的效率完成这些工作。

我总是希望成为一个名人。我应该更加明确自己的目标。
——莉 莉 ·汤 姆 林 ( Lily·Tomlin)

对结果和前景的展望可能以各种形式呈现出来。

下面是展望前景的3个基本步骤:
* 在限定的期限之前,考虑这项工作。
* 想像“大获全胜”的景象。(暂时中止“是的,但是......”)
* 捕捉你想像中应该到位的各种特点、各个方面和品质。
>当我要求人们全身心地设想一下工作取得进展后的成功情景时,在通常情况下, 他们都感到高度兴奋、热情洋溢,同时突发一些奇妙的想法,这些都是他们以前从未感受到的。“如果......那不是太棒了吗?”这个问题似乎是启动思考某一情况的一种良好开端,至少,坚持这个问题一段时间后,它可以有助于你获得一个答案。

三、集思广益

  1. 集思广益
    一旦你知道你希望发生的情况及其原因,“如何实现”这一无意识的生理连贯反 应便开始发挥其作用了。当你对头脑中浮现出的、不同于你目前现状的设想表示认同 时,你就会情不自禁地开始弥补这一差距,或者开动脑筋。这时,一些想法便会跌跌 撞撞地窜入你的头脑中,毫无章法可循—琐碎的、重要的、普通的或是绝妙的。对于 大多数人来说,当他们处理大部分事情时,在他们的内心深处往往不断地上演着这一 幕,而这也就绰绰有余了。例如,当你下楼准备到大厅里向老板汇报时,你一边走着, 一边盘算着自己该说些什么。但是,还存在着另外一些情况。当你把这些信息记录下 来,或者以某种外在的形式捕捉住它们,这势必将极大地提高工作效率,启发你的思 维。

    获得一个好主意的最佳途径是拥有许多的想法。
    ——莱 纳 斯 ·波 林 ( Linus·Pauling)

  1. 捕捉住你的想法
    在过去的几十年里,人们运用图形启发思维的技巧,帮助人们针对某些工作和主 题进行创造性思维。这些技巧包括心智计划法(mind-mapping)、集结法(clustering)、 仿制法(patterning)、结网法(webbing)以及鱼骨法(fishboning)。尽管这些方法的 创始者都把自己的模式描绘得与众不同,但是,对于大多数最终用户而言,他们的基 􏰀前提都是大同小异的,即允许自己捕捉到并表达任何一个念头,稍后再去考虑是否 符合需要及如何操作。如果没有别的什么办法,这一做法可以显著地提高工作效率。 当你的心头涌上一个念头时,你就紧紧地抓住不放,这就意味着你不必再去冥思苦想 地搜罗“主意”了。

    使用最为普遍的一种是“心智计划法”。这个名字是由英国一位 专门从事大脑功能方面研究的学者托尼·布赞(TonyBuzan)发明的。他把大脑突发奇想的这一过程归纳为图解形式。脑图

  2. 认知分布
    有关外部集思广益的最大优点在于,它不仅能够捕捉到新颖独特、富于创意的想法,还能够启发你产生一些更多的好主意。如果你缺乏这样的一个系统来辅助你保存 和回顾这些想法,很有可能你的新思维就烟消云散了。
    心理学家把这个过程以及类似的过程归纳为“认知分布”。它把信息从你的大脑 中清理出去,放进一个客观的并且可以经常回顾的模板之中。
    如果缺少一些客观的系统和工具,几乎没有人能够较长时间地把精力集中在某一 个主题上,超不过几分钟。
    现在,你可以选择一个重要的工作尝试一下,是否在 60 秒钟以后,你还能够聚精会神地考虑这个问题,而不产生其他任何的私心杂念呢?实 际上,这是相当困难的。除非你手里拿着笔和纸,把它们作为“人工的认知工具”来 理清你的思路。接着,这种状态可以持续数个小时。这也就说明了,为什么当你在电 脑上处理某一项工作的文件时,会自然地引发一些奇思妙想。当你把头脑中的构思随 手记在一个方方正正的小记事􏰀上,或是一家时髦餐厅的桌布上,或者仅仅当你是在 房间里与其他人共同讨论这一主题,手中拿着工具时(一个白板上和一支好用的标记 笔也管用),也会诞生一些奇妙绝伦的好主意。

  3. 开动脑筋的关键技巧
    有许多技巧都可以用来启动思维,强化打破常规的思考模式。这些基本原则可以归纳为以下 3 点:

了解事物本质的一个出色的方法就是排除其他可能的情况。

这并不是鼓励你把批评意见拒之于千里之外,尽管在这个阶段,一切都应该是公 正合理的。而这样做只不过是更明智一些:了解你现在拥有的各种想法,并把它们最 大限度地妥善保管起来,以备不时之需。因此,最重要的标准一定是扩展,而不是压缩。

四、组织管理
  1. 组织协调
    如果你已经彻底清空了在开动脑筋阶段存储在大脑中的一切内容,一个组织管理 的过程就此水到渠成了。
    一旦你把头脑中的一切想法清除出去,一目了然地全部摆在你面前,你将自然而然地发现它们之间存在的联系和结构。
    这也就是当大多数人谈论“工作计划”时所经常提到的情况。通常情况下,当你明确了主要和次要因素、先后次序以及事物的重要程度时,组 织管理便不请自到了。

哪些事情必须到位之后才能够获取最终的结果?
它们必须按照什么样的次序发生呢?
确保工作顺利实现的最重要的因素是什么呢?

在这一阶段,你可以充分利用各式各样的工具,可以是在信封背面简单随意地画 上一些加重点符号,也可以是某些工作计划软件,如微软的 Project。当某一项工作需 要得到实际、客观的控制时,你需要一个标明了主要和次要因素的、层次分明的工作 大纲,以及一个甘特式设计图表(GANTT-typechart)。随着时间的推移,在上面注明 工作的发展进程,以及一些相对独立的或与之相关的事件,并明确它们与整个计划之 间的相互关系。
>一个“工作计划”确认了更细微的成果,紧接着这些成果又自然而然地得到了安排。

创造性思维并非到此就结束了,它仅仅是转换成了另一种形式。一旦对某一个基 础的结构问题有所察觉,你的大脑就会跃跃欲试去“填补这一差距”。
  1. 组织管理的基本要素
    关键步骤如下:

我从见到过任何两项工作需要完全相同的管理模式。但是,几乎所有的工作都可以发挥左侧大脑中的某种创造能力,并提出这一问题—“计划到底是什么?”

五、明确下一步的行动方案

  1. 下一步行动
    计划工作的最后一个阶段,归根到底就是决定如何分配和再分配自然资源,以便 真正地推动工作的发展进程。这里提出的问题是“下一步做什么”。

    我们在前面一章已经注意到了,这种思维方式建立在实事求是的基础上,阐明预期达到的目的。它是构成“知识工作”的关键性因素。根据我以往的经验,所谓工作 计划,其内容的 90%是指开列出一个清单,标明你真正的工作,并且坚持不懈地控制 每一项任务所需要采取的下一步行动。这种“跑道水平”的处理方法将促使你“真城 坦率”地面对一切:你是否真心实意地打算要处理这件事?由谁负责?你把问题都彻 底考虑清楚了吗?

    在某种情况下,如果一项工作具有可操作性,其下一步行动方案就必须予以落实。 如果你感到无事可做时,干脆问你自己这样一个问题:对于这件事情,你打算具体做 些什么呢?你的回答可以检验你对于这项工作是否已经深思熟虑了。如果你现在还无 法作答,这表明你在自然式计划法某一个前期阶段的工作还有待进一步的充实和提高。

  2. 基本要素

    • 针对当前这项工作的每一个行进中的环节,决策下一步的行动。
    • 如果有必要的话,在计划过程中就决定下一步的行动方案。

    激活“运行中的环节
    如果人们在前期阶段判定每一项行动步骤时,这些步骤都是切实可行的,不会莫 明其妙地冒出另一个必须先行处理的事件,这样一来,这就是一个完整、充实、详尽的计划。
    如果这一项工作有若干个组织部分,我们就应该针对每个部分都进行适当的评定。

    可以问这样一个问题:“现在,我们能够对这件事再做点什么呢?”
    比如, 你可能一边协调参加大会的各个发言人的情况,同时又忙于落实会议的场所。

    在某些情况下,可能只有某一个方面的工作可以先行运转起来,而其他的一切事 物则要视其结果才能够决定。因此,这时恐怕只有一个行动可以实施,而它最终将成 为决定一切问题的关键因素。

    需要更多的计划吗?
    如果你认为在进入到下一个行动之前,还需要制定一些计划才能够令你感觉放 松,那又是怎么一回事呢?还需要一步行动—这仅仅是一个过程行动。在计划延续的 过程中,下一步该做些什么呢?是启发更多的想法?

    不论在什么情况下,在处理任何工作时,时时不要忘记明确下一步的行动。养成 这一好习惯,是确保你轻松自如地控制局面

    当下一步行动需要由别人完成时
    如果下一步行动不属于你的工作范畴,这时你必须做到:明确它的负责人(这也 就是“等待”行动清单的主要用途)。

    如果是在小组的范围商讨制定计划,你就大可 不必向每一个成员解释每一个工作环节的下一步措施了。通常情况下,把工作划分到 每一个人的头上,然后由他们自己去明确分内工作的具体步骤。

    这种关于下一步行动方案的讨论强调机构内部的透明度。问题和细节都是在人们 不得不火烧眉毛般地讨论如何分配资源的时候,才一下子冒了出来。这是一种简单而 实用的讨论,它有助于人们总览全局,找出其中的薄弱环节。

  3. 你到底需要制定多少计划呢?

    你到底需要多少翔实的计划呢?需要详细到什么程度呢?一个简单的回答就是, 只要能够让它摆脱对你大脑的纠缠就足够了。

    一般来说,一些事件总是沉重地压在你的心头,是因为你没有恰如其分地界定这 些工作的预期效果、下一步的具体措施,或者是由于你没有把相关的提示信息安置在 一个能够随时查阅的可靠系统之中。除此之外,你也许未能充分地构思在实施过程中 的一些具体细节、观点和解决方案。因此,你会对所描绘出的蓝图的实用价值满腹狐疑。

    按照我的定义,许多工作是指那些需要一个以上的步骤才能够顺利完成的工作。 事实上,它们仅仅需要我们开列出一个清单,概括出预期的效果以及各阶段的行动步骤,就足以解放我们的头脑了。
    我估算了一下,大约80%的工作属于这一范畴(简单的一步就能解决)。 这些事情的计划工作只需在你的大脑中进行,而且仅仅需要搞清下面的每一个具体步骤就足够了。

    如果一项工作还徘徊在你的大脑中,你就需要进行更多的策划和构思。

    另外大约有 15%左右的工作,至少要求辅助性地运用某一种外在的集思广益的模 式,也许是心智计划法,或者采用某种文字处理软件或 PowerPoint 来记录一些信息。 这些对于应付一个会议的日程安排、一次外出度假计划,或者为参加商务会议准备一 个发言稿来说,简直是绰绰有余了。

    关于最后的那 5%的工作内容,你必须认真权衡,仔细考虑,审慎地实施自然式 计划法中的 5 个阶段,至少是 1 个阶段。这种计划模式帮助我们对各项工作加以分割, 它为彻底根除问题和推动工作发展提供了一个具有实用价值的指导。在通常情况下,
    采用这种计划模式往往是在工作上获得显著进展的关键性因素。

  4. 需要进一步地阐明问题吗?

    如果增强问题的透明度是你目前的首选,那么,你可以沿着自然式计划法的阶梯 循序渐进。如果在计划这一阶段上缺乏清晰和条理,人们就必须开动脑筋、集思广益, 挖掘出充足的想法和主意。如果在动脑筋、挖点子这一阶段思路模糊不清、混乱不堪, 就有必要重新回顾一下既定的预期效果了。倘若预期效果或者前景模糊不明确,你必 须回过头来,重新分析一下你当前工作的目的何在。

  5. 需要采取更多的行动吗?

    如果你所需要的是落实更多的行动,就必须遵循自然式计划模式继续向前推进。 也许这项工作的目标令人为之振奋,你也可能产生抵触情绪,不愿意脚踏实地地想像 一下在现实生活中,实现这一前景的真实情况会是怎样。
    脑海里也许会显示出“提高工作中生活质量”这一任务,但是,往往还没有对预期的结果下一个明确的定义。因此,思路必须集中到关于前景的具体细节上来。再问你自己一次:“预期的后果是什么呢?”

    计 划 把 你 卷 入 到 工 作 之 中 ,但 是 你 必 须 自 己 想 方 设 法 冲 出 来 。
    ——威 尔 ·罗 杰 斯 ( Will·Rogers)

    如果你已经明确地回答了这个问题,但事情仍然毫无成效,恐怕你应该把注意力放在具体的操作细节以及视角上来。

    如果集思广益的过程受到了阻挠,你必须采取严格而果断的措施进行评估,并判 定需要对付(管理)的关键性预测结果。有时会出现这样的情况:当某些人在一个非 正式的会议上反复讨论某个问题时,虽然提出了大量的想法和主意,但当会议结束时, 却并不能够达成任何可以付诸实施的决策。

    如果制定了一个计划,但是在实践中却收不到应有的成效,必须有人对每一个因 素再次进行评估,重点放在“下一步行动是什么,由谁负责”上。

在前面的内容中,GTD概括了一些基本模式,介绍了如何才能够在我们的生活和工作这两个最基础的方面,付出最小程度的努力,获取最大程度的工作效率。

这就是:
我们承担的工作要求我们采取许多行动。

基本原则是真实可靠的,你必须收集生活中所有悬而未决的问题,运用前期思考方式对付每一种情况,对其结果进行组织管理、回顾检查,并采取恰当的措施和行动。
>你并不需要新的技能来提高你的效率,只需一套全新的行为模式:在什么时间,
什么地点运用这些技能。

对于你所承诺完成的所有工作,无论大小,你都可以依赖自然式计划模式,游刃有余地进行处理。这种模式的合理应用往往能够简化工作程序,提高工作速度,获得丰厚的收益。

这些模式简洁明了,通俗易懂,操作简单,而且效果显著。事实上,你并不需要掌握新的技能,你早已经知道如何做记录,明确预期效果,决定下一步行动方案,把事物归纳分类,及时地回顾检查,以及凭借直觉作出选择判断。现在,你已经完全有 能力聚精会神地设想一下成功的效果,集思广益,清理归整你的思想轨迹,一步一步地推动工作向前发展。

非自然式计划模式

为了突出自然式计划法在解决各种更加复杂的情况时所起到的重要作用,我们把它同一个更加“自然”的方式进行对比,后者更加广泛地为人们所采用,我称之为非自然式计划法。

如果你在产生任何想法之前,一直等待着冒出一个好主意来,那么,你就不会拥有许多想法了。

只要你首先完成了报告,提纲当然就容易写出来了。

上述两种反模式应该极力避免出现

反应式计划模式

当 你 发 现 自 己 身 陷 一 个 黑 洞 时 ,立 刻 停 手 ,不 要 再 继 续 挖 了 。
——威 尔 ·罗 杰 斯 ( Will·Rogers)

不要仅仅忙于做事情。站在那里想一想。
——罗 谢 尔 ·迈 尔 ( Rochelle·Myer)

全面的实施以及经典的实践操作

确定时间、空间和工具

  1. 实际应用:是竭尽全力呢?还是顺其自然?更着眼于许许多多的“诀窍”。
  2. 通过行动使自己感觉良好,要比通过使自己感觉良好而进入一种较佳的行动状态容易的多。
  3. 当你在适当的时候考虑适当的事情,并且动用恰当的工具来捕捉这些具有增值价 值的思想时,你就能显著提升工作效率,增强创造力。

预留时间

建议留出一大块完整的时间来启动这一管理计划,给自己安排一个独立的工 作区域,注意要有空间,并配备必要的家具和工具。

如果你能够在某一个有限的时间内解决某个问题,那 么,它会让你感受到自己的控制能力空前提高,并且体验到一种强烈的成就感,从而 激发并开启你那蕴含丰富创造力的宝库。日后,你便能够利用各种工作之间的短暂间隙不断地维护这个系统。

专门空出两天时间来处理这个过程,对于你的工作效率和精神健康而言,都将具 有成倍的价值。

确定空间

需要确定一个具体的地点来充当处理事务的中心区域。

构成一个工作空间的最基本要素,仅仅是一个用于书写的桌面及一个可能存放工 作篮的空间。工作空间的实用性是至关重要的。如果你还没有一个这样的工作空间和工作篮, 现在马上动手安排。

如果你出去上班,在家里,你仍然需要一个空间。

在交通环节中的办公空间：一个运行良好的管理模式,一些得心应手的 工具,加之连接住所和工作地点之间的完善体系,这三者结合,就可以使你的旅程变 得富有成效。

拥有自己的工作空间是十分重要的。你希望动用自己的系统,而不仅仅是在头脑中考虑它们。

你需要一个计划手册吗?

一旦掌握了如何处理你的材料以及你希望组织管理的内容,你所需要的就仅仅是创建和管理清单了。
􏱹

最后一件需要准备的事

你已经专门固定了一个时间段,开辟了一个新的区域,准备了一切基本的工具。 一切就绪,就等着开始实施这个管理计划了。而现在你又应该做些什么呢?

如果你已经决定花费一定的时间来建立自己的工作流程体系,要想获得最佳成 效,你还需要做一件事情:必须首选解决在那一个时间段内你需要处理的具体事务。

收集阶段：填充工作篮

详细讨论如何将你所有的未尽事宜、零乱的资料归拢到一起过程――放进“工作篮”。

  1. 这有助于你认识到自己面对的工用量。
  2. 同时让你清楚“隧道的终点”在哪里
  3. 当开始加工处理这些环节时,你并不希望自己在心理上还对某些可能藏匿于
    “某处”的、尚未确定的事情纠缠不休。一旦你已经把所有的吸引注意力的事 务归拢到一起,就会自然进入到思想高度集中的状态,并具有良好的控制能力。

开始：具体的收集工作

第一步是搜索你周围的环境,检查一下哪些事物没有到位,把它们放入工作篮。 开始收集那些不完善的,以及那些已经确定行动方案,正在等待执行的事务。把它们 全都扔到工作篮,以便日后随时调用。

训练自己发现那些没有到位的事情

原地不动

要想干净利落地哪些资料应该纳入工作篮,最佳的方法是:清清楚楚地了解哪些 资料不应该惧。对于下面的 4 类情况我们可以原样保留:

  1. 供应品
  2. 参考资料
  3. 装饰物
  4. 设备

有关收集的问题

  1. 收集的内容过多,一个工作蓝装不完。
  2. 可能偏离到清理和组织管理的环节中。
  3. 可能碰到一些已经收集和整理过的情况。
  4. 可能碰上一些紧急的事情。

如果不同项目的资料过多,也无法装入工作篮时,应该怎么办?
立刻倒掉
提防清除和组织管理的干扰
怎么处理那些清单上和计划中已经存在的事情呢?
“但是我不能放弃那件事!“

大脑中的搜集活动:清扫大脑

一旦认为已经把周围环境中需要处理的事宜全部搜索到一起,你会进而希望搜寻 那些仍然存储在你脑海中的事项。是什么事还在时刻侵占你的注意力。而你却又无法 在工作篮中找到它们呢?

这时,一叠简单的白纸开始真正地发挥作用了。我建议你分别在不同的纸上一一 写下这些想法或者诸如此类令人精力分散的事情。你可以在一张白纸上列一份长长的 清单。但是考虑到日后要一一分别处理每项事情,因此实际上,每张纸上只记录一项 工作会更有效果。也许你不会保存这些纸条。但是当你开始工作的时候,各项分类记 录的事情将令你感到得心应手。

完成了其它事物的收集工作后,你大概需要 20 分钟到一个小时的时间把头脑中 的内容一一地清理到记录用的白纸上。你会发现这些事情的出现往往随意性很强―― 鸡毛蒜皮的小事、重大事件、个人私事、工作问题等,没有任何特定的次序可依。

在这种情况下,你只需要注重数量。宁有过之而无不及,也不能冒着遗漏任何情况的危险。

处理阶段：清空工作篮

清空工作篮,事实上并不意味着落实你所收集到的全部工作和行动。它仅仅是指确定每一项工作的内容和实质,并判断出你下一步的具体措施。

当你完成了加工处理工作篮的活动时,你将:

  1. 丢弃你不再需要的一切;
  2. 完成任何用不了 2 分钟就能搞定的事情;
  3. 把任何可以委托他人处理的事情交代出去;
  4. 为所有需要走过 2 分钟时间的工作注明提示信息,并分类纳入你的管理系统之
    中;
  5. 根据获取的信息,明确你目前一些较为重要的工作和任务。
清空工作篮流程示意.png

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