走进华为狼性企业文化：扪心自问你会在34+的时候被裁员吗？
“人性是复杂的，人性既喜欢公平。舒适，又喜欢多劳多得。这两者没有好坏之分，采取哪种方式，关键得看企业自己的目标。”
高僧索达吉堪布还说过：“苦才是人生，人生。”华为第30年开启，创办者任正非也已74岁，新一轮管理变革刚刚起步，传言他预计75岁退休，但是华为的神话肯定不会就此停止。
中国发展高层论坛2017年会在北京召开，继两会之后，中央的发声再次回到公众的视野当中。国务院副总理张高丽在论坛中说，我们的实体经济现在工业产品的产量有220多种，占世界的产量第一。但是我们的知名品牌在世界的100个品牌中，我们只有华为一个。
华为，注定是中国一家数一数二的伟大企业，当它的裁员传闻成为坊间热议的话题时，官方立刻回应“纯属谣言”。而前段时间的风波中，总裁任正非似乎觉得不够，再次发言让事件席卷全国：有的人从老板转发朋友圈看到的，有的人从任正非的”辟谣“知道的，日常读新闻的人被一轮轮轰炸，造物主总是要在我们的日常生活中发生点什么才觉得有趣，正如“华为34+”正在影响我们的工作与生活。今天就要走进这位“居安思危”通信业王者的商业故事中，更多观点欢迎在评论区与我讨论~
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巨鳄华为年收5200亿元，超过BAT总和，它的员工多有钱？
假如你是一位华为的新员工，进公司的那一刻起你就已经踏入华为残酷的末位淘汰制度。它是结合岗位设定的绩效考核体系对员工时时刻刻进行的评定，一旦评级结果中本部门的员工排名靠后，便后进行“淘汰”（离职），针对主动离职的员工，公司就会与之沟通商议让他们被5%的末位淘汰指标，如此以来他们便也可以拿到N+1的赔偿。
在华为充斥着狼性文化，任正非始终强调企业发展中要时刻存有危机意识，为此，任正非用《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》两篇文章来警示员工，居安思危。
这正如企业家任正非创办华为的历程：他曾经在人生的前几十年都很苦，筹借21000元创立华为时，已是不惑之年的他在不懂技术，财务和管理的情况下，每天飞到各地去听研发，销量的报告，哪怕一团乱麻也听，然后给予理解和支持，真的做到团结大家一起奋斗。
在华为最开始的战场上，他们如同狼群一样野性进攻，前华为销售现中国英才网总裁的张建国跑市场三年，可以画下来一幅福建县级地图；在俄罗斯华为硬挺4年熬到西门子等撤资，再一步步做到十亿美元的业务市场。这中间，任正非只给自己六分之一的股份，后来股份不断稀释，到今天只剩下1.01%。华为17万名员工中，有10万人的员工持股计划。这种大胆的回报下，华为员工不仅有钱，而且拼命。
华为的员工价值不仅在于持股，还在于成为正人才，在业绩考核下习得的最拼命的服务。
1992年的一天，任正非告诉下属，这次研发失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。当时交换机代理生意还做的不错，当时为了做研发稳定市场，华为只要向别的企业拆借，利息高达20%~30%。1993年华为研发了自己的交换机，靠赊销，农村包围城市的推广拿下了销售市场，得到破亿的收获。
我们看到，华为在技术上研发水平一次次从国内领先，到了国际前列，一位华为工作十年的老员工离职时回忆自己加入的原因：在96年的《华为人报》上看到当年研发投入1.8个亿，当时清华大学一年科研经费也就1亿多点，他就来了兴趣。后来，经过无数教训，几十个小时连着的系统抢救，最后可以做到心无旁骛的做好涉及几百万，几千万的方案制定。
任正非在企业的管理上自认了IBM做师傅，斥资千万美元嫁接IBM的管理，不允许研发人员闭门造车，必须做工程商人，只能研究能卖得出去的技术。还把不符合市场需求而废弃的板材发给犯错的技术人员，要求他们摆在家里客厅时刻提醒自己。高投入的研发，必须有高回报：盯着跨国公司，卡住竞争对手，打好对向客户这张牌。
“脑袋对着客户，屁股对着领导”舍得为客户花钱，又不去招待领导，华为的目标就是为客服服务，这也是他们的第二大法宝。在这种情况下，基本上华为的员工在外的薪水水平都是真的，2015年在员工上花的钱打到了1377亿，17万员工人均收入超过80万。（资料来源《中国新闻周刊》对华为中国区员工采访）
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中国仅此一家华为这样的企业：成为执行力，意志力最强大的民营集团
有人问，我工作也很努力，天天通宵但是为什么没成为华为这样的企业，除了末尾淘汰制，华为的狼性等于加班吗？华为的工作压力很大，加班成为必然。但是任正非从未把狼性文化等同于加班，他只赞扬过狼的团结，奋斗的精神，并很早出台申请加班制度，周六日还会停空调停水。但是，这些制度在基层执行变了形，2007年华为试用期员工自杀事件后，任正非在内部讲话中要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通，10分钟，15分钟都可以。他本人就经历过，在华为第二个十年：IT泡沫的破碎，公司内外矛盾的交集，感觉随时都会倒，半夜睡醒还会哭。实在受不了的时候，他就往外打电话，诉说自己的心理感受，没有一个人会劝你自杀的。
李一男是在华为流程化，职业也过程中出走的一批人质疑，他们拒绝西装，打领带，2000年他拿着1000多万华为设备创办了港湾网络公司。因为机智的任正非对于这样的一群“华为人”启动了内部大创业，劝退后发展成经销商，有多少员工股就给多少钱设备，自己买完就有了创业资金。
李一男的创业公司自己研发了产品，并挖走了华为不少顶尖的人员，最终任华为亏本抵死港湾公司，借知识产权破坏上市，并且收购了这个公司。对竞争者的狠心可见一斑。2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)集体决策机制，并由八位管理层轮流担任半年EMT主席，11年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度，这样保持全局的平衡。此外，每一来了都有新的需求，比如今年：简化流程，提升效率。
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近几年来，华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法，华为轮值CEO徐直军在2017新年献词中提出：“华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核。”“要保持公司有利润的增长，有现金的利润；消费者业务要坚持以利润为中心；要优化人员结构，对外积极引进优秀人才，对内开展不合格调整。”
所以，不管是华为对面这外界的生死存亡的危机，残酷的市场竞争（通信行业，终端设备如手机业务等），需要保持理想和爱国，肩负使命。在华为内部工作的人的危机感，也就更加容易理解了。比如研发部门，掌握最先进的技术，运维岗，需要不断技术提升。每年年初，员工和上级之间商定好工作责任书，半年内完成打B，有其他贡献打B+，贡献极为突出，打到A+，A和B在年终奖金方面有相当大的差距，员工的绩效虽然是领导评定的，但是领导也有绩效，和团队整体绩效挂钩所以相对公平。
除了绩效，内部有大公司通常都有的职阶制度，应届毕生生加入后是13级或15级（博士），一般2年一升，海外员工速度更快，工作8~10年左右基本都可以成为公司核心人员。到34岁时差不多就是10年，如果没达到通常的17.8级，还在14.5级别，这种人才可能被淘汰。
“华为的34+是一个误传，年龄从来不是唯一的标准。”为了让奋斗者能得到很好的回报，就不难理解华为对于裁员的态度和准则。正常华为每年人才流失率都在10%到20%左右，而且工作繁忙，积蓄不会让他们下岗没有着落，主要是再就业上综合素质还能不能挣到那么多钱。
我们需要多去忧虑这种问题，考虑在我们这个年龄时如何做技术提升，防止被淘汰。无论做什么，个人和企业的生存和发展才是第一大要素。探究什么才是华为的真相，每个人都有自己的答案，在每个答案后面也会写上你的想法：扪心自问你会在34+的时候被裁员吗？（资源来源《商界》杂志2017年3月）更多想法欢迎与我交流：非正统商业之道
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