培养新人靠系统，激励机制无差别-198-90-13

      【案例解析：销售部门的新老员工如何进行团队重组？

       公司这几年因老员工没有创新运营模式，再加上口罩原因的影响，造成公司业绩下降了不少。为了激发老员工及管理层，公司今年招聘了不少的外部人才，可新入职的人才总被老员工排挤走了，新人的留存率非常低。后面组建了新的部门，全部有新人组成，可这样一来，老员工并没有得到激发，新人也因为没老人教成长得特别慢。现在总经理决定将销售部门全部打乱重组，想以此来给团队带来新的变化，但我不知道该怎么去防范末知的人员异动风险以及如何去更好重组销售团队？请各位牛人老师支支招。

       销售部门的新老员工如何进行团队重组？】

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      【摘要：本文第一部分分享了培训新人的主力应为公司的培训系统的观点而不是“老人”，本文第二部分分享了要激发新老员工活力应该有一套适应公司实际情况的激励机制——才能进一步推动团队重组。】

       一、培养新人靠系统：

       看到题主的题干，我感觉题主所在公司没有建立成体系的针对于新员工的培训体系才会把所谓的培训新人的“希望”寄托在老员工身上——但是，题主你想没想过，凡是人，就有私心，贵司招“新人”明显是动“老人”的奶酪，你怎么可能天真的把扭转乾坤的希望寄托在老员工身上？

       不管如何重组团队，贵司要把对于新员工培训体系建立起来，培养新人靠系统，而不是靠已经有“防备”的老人——这个是靠不住的。

       针对新员工的培训如何建立相关培训体系，我就给题主举一个近在眼前的例子吧。

        我们家门口有几家二手房门店，其中有一家生意明显比其他几家火爆，且有一段时间这家门店的区域销售总监X租住在我家对门，是我家的邻居，因为我是他们店的客户，所以，再加上临时的邻居身份，对这家店面的销售运营的关窍也有了了解。

        对于他们新员工的招聘和培训，我跟区域总监X之间有过这样一番对话。

        我：“X总，我看你们店都是些新人，这些人是如何怎么是怎么招聘的呢？”

        X总：“这些新员工70-80%以上都是应届大学毕业生，专科和本科学历都有，剩余的20-30%是有其他销售经验的，总部人力资源部先面试第一轮，我们这些区域总监去总部面试第二轮，然后进终面，终面的面试官是我们公司高管组成的面试组，通过终面的，按照门店配置需求，配置到分布在北京的各个区域及门店。”

        我：“按你的说法，那有这么多没有经验的大学生，培训起来不是很麻烦吗？”

        X：“我们觉得自己培养的人还是有一定的忠诚性及没有太多的固定思维，用起来比较顺畅，三观也一致，所以我们招聘方面还是以应届生为主。

        培训我们是有体系，新人入职之后，会在总部接受为期一个周的新员工培训，这个培训对于企业文化、公司制度等进行统一培训，新员工培训通过考试之后方为通过新员工培训，通过新员工培训之后的员工根据各门店的人员需求派到门店。

       进到各门店之后的新员工的培训是由每个店统一组织进行的——这些新员工跟老员工一起，每天早晨10点-10:30我们开晨会，这半个小时时间是对销售技巧的分享，每天晚上下班之前半小时开晚会，对每天的工作出现的问题及解决方案进行总结及复盘。

        每周六下午我们区域会请我们金牌销售来给员工做有针对性的成功经验的分享和培训。”

       我：“那对于销售的技巧和话术呢？有没有实时更新和迭代？”

       X：“话术我们都是标准和统一的，我们会针对政策及客户出现的问题进行话术的迭代及更新。”

       我：“明白了，这套体系明显吗？”

       X：“目前看来还是非常有效的，不知道您注意到没有，我们店的新面孔特别多。”

       我：“注意到了，这是离职率高？”

       X：“不是的，这是不断有业绩好的新员工被派去其他新店支持，现在新员工跟老员工不仅融合的不错，还会很快地出单。”

       Tips：入模子、促融合的希望不能寄托在“老员工”身上，而是要在组织中建立培训体系，把新员工的入模子、促融合的工作做好。

        二、激励机制无差别：

        对于门店的激励机制我很好奇，于是继续跟X请教。

        我：“您刚刚提到的新店问题，新店店长都是由什么样的员工来出任？”

        X：“一般一个区域会有几家老店组成，当一个区域的某个店铺的某个员工个人销售业绩达到公司要求的标准之后，就会被任命为店长助理，任命之后，店长助理会担负起店内培训组织、新员工管理及考核工作的协助工作，当然，个人考核业绩和管理的KPI都跟这个员工做销售之前不一样了。考核连续几个月达标之后，我们会跟这位员工谈，愿意不愿意带着一批员工去开新店——新店我们会在管理上、装修上、租金上由区域支持，他们就相当于在平台上创业。”

       我：“这机制设计的不错。我理解每个新店都是一个利润中心？”

       X：“对的，每个新店都是一个利润中心，前半年我们对新店的要求就是收支平衡即可，半年之后，站稳脚跟，我们就对新店有了业绩考核了。”

       我：“那对于员工而言，如何激发他们的积极性去担任这个店长呢？”

        X：“我们集团对于销售条线的激励制度是完善的，店长这个职位是分水岭，在担任店长之前的销售条线，考核主要是销售业绩的考核，员工主要拿提成，当然，我们的底薪是比较有竞争力的，除此之外，我们还提供给员工宿舍和餐补，如果不愿意住宿舍的，我们给予住房补贴，所以，基本薪酬这一块，我们还是在业内不低的，提成是每月都兑现的。

       当上店长之后，考核的主要是店内的业绩，因此，店长拿的是管理提成——也就是按照店内总业绩来提成，业绩达标，就有提成，达标之上，按照不同达成度取不同的提成点位——店长就全副精力来帮助店内销售“开单”：培训辅导、客户问题解决等等店长都会全力以赴地做。”

       我：“我明白了，总结一下就是店长之下主要拿销售提成，店长以上主要靠管理提成，这个管理提成的设计就是为了帮助店长通过经验来帮助店内销售人员提升个人业绩的，不知道我这样的理解对不对？”

       X：“对的，您理解的很到位，管理提成的设计实质上就是为了促进有经验的店长把自己的经验分享出来、复制转化——帮助新、老员工提升个人业绩。”

        我：“这个设计心思妙，这样有经验的店长、店内的新老员工的利益统一起来了，店内的销售成长越快，店长的收益就会越高。”

        X：“对的，萌姐，您说到点上了。”

      Tips：文中给到题主二手房销售门店的激励机制的总体设计思路，思路仅供参考，贵司如果没有建立起来行之有效的激励机制，建议还是要结合贵司实际情况来进行设计，用激励机制来把新老销售人员的利益统一、倒逼经验分享。