做为管理者，要避开身先士卒的陷阱

文｜没有春

“算了，我来吧”，李阳发现现在这句话成了自己的口头禅。李阳五个月前刚被提为一个IT部门经理，都说新官上任三把火，可李阳不但没烧起三把火，却把自己变成了个救火队员。

比如昨天，部门员工林晨来找李阳，一起Review周五要跟部门总监汇报的精准营销项目的总结报告。这个项目是用大数据技术找到广告投放、门店布局和品类调整的方案和机会点，支撑精准营销。项目做得挺成功，销售部门按照大数据分析的结果调整了营销方案，从近三个月的数据来看，销售数据往上走了，业务部门很满意。部门总监让李阳他们做个总结，看是否推到其它区域。

这活儿李阳上周就交给林晨了，中间调整了两稿，不是逻辑结构不清晰，就是没有重点。李阳连冒了两次火，今天一看，结构是有了，重点也有了，可主题却偏了。总监要的是“大数据技术如何支持精准营销”，林晨写成了“大数据支持精准营销中的技术要点”。一个侧重于应用，重点在于要讲清楚方案的价值和可行性，受众是业务人员。一个侧重于技术，重点在于技术难点和解决方案，受众是IT技术人员。

李阳想发火，可一想林晨这个项目本来做得不错，现在却因为这个报告被自己数落了两次，心里叹了口气，无奈说到：“算了，我来吧”。林晨听了吐了一口气，一脸灰败地走了。李阳加班加点，花了两天修改完报告，带着林晨跟总监完成了汇报。

类似这样的事情还有很多，都是员工的工作达不成李阳的目标，李阳一开始还指点，一次两次后就撸起袖子自己冲上去干了。久而久之，自己就成了专业救火队员。

其实李阳这么做，会带来不少问题：

1.管理者成了瓶颈，影响部门运作效率。

人的精力和时间始终有限，什么事儿最后都要靠部门主管救火，不仅管理者自己累得半死，也拖慢了整个组织的运作效率。而管理者还有一个重要的职责，就是看方向，做好全局管理。这个不仅需要时间思考，也需要管理者适当地从细节中解脱出来，才能顾好全局。管理者不做好全局管理，就如同战场失去了指挥官，容易打乱战，整个部门失去效率和目标。

2.剥夺了员工成长的机会。

大家都知道在实际工作中是最好的成长机会，最好的知识是自己掌握并能应用的知识，所谓“实践出真知”、“知行合一”讲的就是这个道理。李阳到最后帮林晨把活儿干了，使得林晨在这件事儿中的成长被终止了，失去了一个提升自己的机会。林晨是个技术男，做事儿、攻克项目是把好手，但却不善于总结。

总结，是“售卖”自己或者产品的必备技能。酒香不怕巷子深，这是过去的思维了，在互联网时代，在大型企业，一个人不会“售卖”自己或产品，如何让别人发现你的价值，拿“探照器”么？

总结，考验的是一个人的结构化思维能力。结构化思维能力需要在日常工作中有意识的培养和训练，报告、演讲都是很好的训练机会。林晨要想成为部门骨干，进一步提升，结构化思维是必不可少的技能。新员工进公司，往往三年就能看出差别，有的差别还很大，跟善不善于总结有很大的关系。

3.李阳自己也失去提升自己管理能力的机会。

做为一个管理者，更重要的是要让别人干，而不是自己干。一个人能干的始终有限，管理者之所以为“管理者”，就在于他要带一个团队工作，发挥团队协作网络的力量，最大程度发挥团队效能。总是自己干，如何能成为一个合格的管理者？

做为一个管理者，要学会帮助员工成长。一个人愿意跟你干，一般就是三种情况，有利益、有快乐、有成长。而从长远看，成长是最有价值的，意味着有钱也有快乐。帮助员工成长，成为员工的导师，有助于培养管理者的个人魅力和影响力。

总结一下，作为一个管理者要避免凡事自己冲上去干。因为这样做，会使自己失去提升自己的管理能力和个人魅力的机会；会使员工失去成长机会；会使自己成为瓶颈，从而影响部门运作效率。

用自己的经历，总结一些文字，希望对你能有帮助，上一篇《从自我驱动到激励他人，是向管理者转身的重要一环》

没有春