第7章项目成本管理。

项目成本管理包括未使用项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划，工作愉快的投资管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准范围内完工，项目管理过程包括。

7.1规划成本管理确定如何规范预算管理监督和控制成本的过程。

7.2估算成本，对完成项目活动所需货币资源进行进行估算的过程。

7.3制定一份汇总所有单个活动或工作包的工估算成本，建立一个经批准成本基本的过程。

7.4控制成本，监督项目状态已更新，项目成本和管理成本基准变更的过程。

项目成本管理的核心概念。

项目成本管理，重点关注完成项目活动核心资源成本，但同时也应考虑项目决策，对产品服务或成果，使用成本维护成本和支持成本的影响。

成本管理的另一个方面是认识到不同相关方会在不同的时间用不同的方法测算项目的成本。在很多组织中预测和分析项目产品财务效益在项目之外进行的的，但对于有些项目。如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作，在这种情况下，项目成本管理还需要使用其他过程和取得通用财务管理技术的，如投资回报率分析，现金流贴现分析和。投资回报率分析，现金流贴现分析和投资回收期分析。

关于敏捷适应性环境考虑的因素。

对异变性高范围并未完全描述，经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助，在这种情况下可以采用轻量级估算的方法，快速对生成项目人力资源成本的高级预测，再出现变更容易调整预测，而详细的估算适用于采用准时制的短期计划。

7.1规划成本管理。

规划成本管理是确定如何估算预算管理监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，对整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向本过程仅开展一次或仅在项目预定义点开展。

7.1.3规划成本管理输出

成本管理计划是成本管理计划的组成部分，描述将如何规划安排和控制项目成本，成本管理过程及其工具与技术应计入的成本管理计划中。

计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时，数人天或周数，用于计量数量的米升吨立方码或用货币表示的总价。

精确度。根据活动范围和项目规模设定成本，估算向上或向下取整的程度。

准确度。为活动成本，估算一个可接受的区间，其中可能包括一定数量的应急准备。

7.2估算成本。

估算成本是对完整项目工作所需资源成本进行近似估算的过程，本过程主要作用确定项目所需资金本过程应在整个项目期间定期开展。

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估是在某特定时点根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时需要识别和分析，可用于启动与完成项目的备选成本方案，需要权衡备选方案并考虑风险，比如资质成本与外购成本，购买成本与租赁成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。

在项目生命周期中，应该随着更详细的信息呈现出假设条件，验证对成本估算进行审查和优化，在项目生命周期中项目估算的准确性也将随着项目的进展而逐步提高，例如在启动阶段可得出橡木的粗略集，估算其区间为负25%~正75%之后，随着信息越来越详细确定，估算区间可测值负5%~正10%。

进行成本估算，应该考虑向项目收费全部资源，包括人工材料，设备，服务设施以及一些特殊成本种类，如通过膨胀补贴，融资成本或应急成本成本估算带活动层级呈现也可以汇总形式呈现。

7.2.2.5三点估算。

通过考虑估算中的不确定性与风险使用3点估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。

最可能成本CM。对所需进进行工作和相关费用进行比较现实估算所得到的活动成本。

对乐观成本。 C 0.基于活动最好情况所得成本。

悲观成本CP。活动最差的情况所得成本

基于活动成本的三种估算之间，假设分布情况，使用公式来计算预期成本两种常用的公式是三角分布和贝塔分布。

三角分布。 Ce=.（ C 0+CM+CP）/3

贝塔分布。  Ce=（ C 0+4 CM+CP）÷6。

储备分析。为成本的不准确性。成本估算可以包括应急储备，应急储备是包含在成本机制内的一部分预算用来应对已识别风险应急储备往往被看做预算中用来应对会影响项目一致未知风险的那一部分，例如可以与之有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些位置数量的返工工作，较之某个具体活动达到整个项目，任何层级都有其应急储备，应急储备可取成本估算值的某百分比，某一个固定值，或者通过定量分析来决定。

质量成本。在估算时可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对以下情况进行评估，是为达到要求而增加投入者承担不符合要求而造成的成本是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现的问题的后果

7.2.3估算成本输出。

成本估算，包括对完成项目工作可能需要的成本应对以识别风险的应急储备以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。

7.2.3.2估算依据。

成本估算所需的知识信息的数量和种类，以应用领域而异，不论其详细程度如何，知识性文件都应当清晰完整的说明，成本估算是如何得出的。

7.3制定预算。

制定预算时是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个应经批准成本基准的过程。

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

7.3.1.3商业文件。

商业论证。商业论证识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。

效益管理计划。效益管理计划包括项目目目标效益，例如净现值计算，实现效益实现，以及与效益相关的测量指标。

7.3.2.2成本汇总

先把成本估算汇总到WPS中的工作包在由工作班汇总至wbs的更高层次，最终得出整个项目的总成本。

7.3.2.3数据分析。

可用于制定预算过程的数据分析技术包括可以建立项目管理储备的储备分析，管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算用来应对项目范围中，不可预见的工作目的是用来应对项目的未知未知的风险管理储备，不包括其成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分

7.3.2.4历史信息审核。

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。

类比和参数模型成本及准确性可能差别很大，在以下情况下他们最为可靠。

用来建立模型和历史信息准确。

模型中的参数易于量化。

模型可以调整，对大项目，小项目和各项目阶段都适用。

7.3.2.5资金限制平衡。

应该根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作进度计划，以平衡资金支出水平，这可以通过在项目进度中添加强制日期来实现。

7.3.2.6融资。

融资是指为项目获取资金长期的基础设施，工业和公共服务项目通常会寻求外部融资，如果项目使用外部资金出资，出资实体可能会得出一些必须满足的要求。

7.3.3制定预算输出。

成本基准是经过批准的按时间段分配的项目预算不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更更多是与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度合同经批准的预算总和。

项目预算和项目基准的各个部组成部分，先汇总各个项目活动成本及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各个工作包成本估算体系，应急储备得到控制账户的成本，戒指在汇总各控制仓库的成本，得到成本基准，由于成本基准中的成本工作与进度活动直接相关联，因此可按时间段分配成本基准。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

最后在成本基准之上增加管理储备成本，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备变更时，则应该获得变更或者控制过程批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

7.3.3.2项目资金需求。

根据成本基准确定总资金需求或阶阶段性资金需求。项目最近通常以增量方式投入，并可能是非均衡的各种资金需求等于成本及加管理储备。

7.4控制成本。

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本精准变更的过程，并本过程主要作用在整个项目期间保持对成本基准的维护。

要更新预算就需要了解截至目前的实际成本，只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算，只有监督资金支出，而不考虑有这些支出所完成工作对项目没有什么价值，则没有什么价值，最多只能跟踪资金了，所以在成本控制重点分析项目资金支出以及相应完成工作之间的关系，有效成本控制，关键在于管理经批准成本基准。

项目成本控制包括。

造成成本基准变更的因素施加影响。

求把所有变更请求得到及时处理。

变更实际发生时，管理这些变更。

确保成本支出不超过资金限额既不超出按时段按WPS组件，按活动分配的限额也不超出项目总限额

对照资金支出，监督工作绩效。

防止在成本或队员使用中报告出现未经批准变更。

向相关方包括所有经批准变更及其相关成本。

设法把预期成本超支控制在可接受范围内。

7.4.2.2数据分析。

掙值分析EVA。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准，成本基准和进度基准整合起来，形成测量基准。

计划价值pv。是为计划工作分配正批准的预算，它是未完成某活动或工作分解结构组成部分而准备的一份经批准预算，不包括管理储备，应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段，在某个给定的时间点计划价值，代表着应该已经完成的工作。 Pve总和有时被称为绩效测量基准pmb。项目总计划价值又被称为完工预算bac。

掙值EV是对已完成工作测量时，用该工作批准预算来表示，是以完成工作经批准的预算。

实际成本。实际成本AC。是在给定时段内。执行某活动而实际发生的成本。例如直接消失术都只计算直接成本或计算包含间接成本在内的全部成本。 AC没有上限。为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。