连载43《管理：使命、责任、实务（实务篇）》笔记
第43章 如何把组织的基本构成单位连接起来
【对第43章总的理解】
根据决策和相互之间的关系来设置组织，尽量做到基本结构单元能进行大部分最优化决策，而为了完成一项活动或任务，在这个基本结构单元配置各个要素，让彼此之间的关系足够少。
做决策也可以用3W1H法进行，简而言之做决策是需要考虑的是：
（1）WHO 究竟是谁做决策（领导还是下级？）
（2）WHAT 这是一项什么样的决策（最优化还是次优化？）
（3）WHEN 决策持续多长时间
（4）HOW 如何做出决策还要分析相关因素，基本原则、政策、伦理、人等
【对文章内容的理解】
以贡献为中心分析关键活动的贡献，界定了组织的基本构成单位那么如何配置这些构成单位本章就讲了另外两项要做的工作决策分析和关系分析。
决策分析
决定决策的性质有4个基本特征。
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一项决策会持续多长时间？
2.** 一项决策对其他职能，其他领域或整个企业的影响。**从这点看来。我遇到的棘手的一些决策往往是可能对整个医院有影响的一些问题。而这点是我已经认识到的。 -
我们需要分辨一个决策是否是最优化的？最优化意味着。这个决策仅仅只影响一种职能或一个领域的流程和绩效不损害其他职能或领域的利益。否则就是次优化，相当于按起了葫芦又起瓢。
比如：减少临床护理负担，让出院患者到药房取药是次优化。住院患者没有得到。床旁服务反而到门诊排队门诊患者一起拿药。冬天增加窗口的拥堵门诊大厅，秩序更糟。
比如：为了吸引视频门诊病员，降低门诊费用，尽可能为患者提供方便，但打击了医生积极性也是次优化。
比如：为了提高床位使用率，增加住院适应症不强的患者住院数目，浪费了宝贵的床位资源，让危重的患者疑难杂症需要手术的患者等待时间延长，是次优化。
比如：为了留住门诊患者，尽量先保证门诊患者的功能检查优先，已经住院的患者等待检查时间延长，增加平均住院日是次优化。
比如：一味压低成本，导致服务和质量降低是次优化。 -
一项决策的性质还取决于它所包含的定性因素的数目，包括行为的基本原则，政治因素，政策层面的因素，伦理价值但最重要的还是人的因素。。4. 一项决策是否定期的重复的发生？如果是则需要建立一套决策的原则。特别注意的是并不是每一个决策都要有相应的原则，一旦不常发生的决策出现，需要彻底认真思考。并判断将来出现的，可能性大小。
简而言之做决策是需要考虑的是：
（1）WHO 究竟是谁做决策（领导还是下级？）
（2）WHAT 这是一项什么样的决策（最优化还是次优化？）
（3）WHEN 决策持续多长时间
（4）HOW 如何做出决策还要分析相关因素，基本原则、政策、伦理、人等
一般而言，应该始终坚持在尽可能最低的层次上做出决策，尽可能在接近于活动的现场做出决策。但是，又始终应该在保证受到影响的所有活动和目标都得到充分考虑的管理层次上来做出决策。
一方面，管理人员的地位，应该高到足以使他拥有做出与自己的工作有关的“典型决策”所需要的权力；另一方面，管理人员的地位，应该低到使他具有“活动现场”的详细知识和第一手经验。
比如医院的体检中心，到底是一个临床科室还是一个平台科室？体检中心拥有自己的工作人员（医生、护士、技师），但还需要借用医院大型设备平台的医生、技师，它有自己独立的贡献，直接面对健康体检人群进行体检项目服务的输出。在体检旺季，体检需求量急剧增加，需要其它科室医师支援，这时候其它科室医师支援体检也可能影响该科室工作，上级领导进行权衡协调。体检中心的管理者能够独立做出90%以上的典型决策，但10%类似上述问题则牵涉到了其它单元，需要上一级管理者决策和协调。上述说明体检中心这个组织机构的设置是合理的，而体检和临床科室相对独立，因此在上一层领导架构方面也可以分开。
每项决策都要充分考虑它所影响到的所有活动和目标，避免次优化。如果一个决策对这个部门是好事，但他会影响整个大局或者其他流程就需要上一级职务进行综合考虑，避免次优化。
在决策的过程中，我仍然还是会遇到很棘手的问题，通常涉及到政策和形势害怕拿捏不准影响到医院的未来，只能做完决策以后，过段时间复盘才能不断的从实践中总结做决策的经验。
关系分析
关系分析能够表明组织的某一项构成要素应该归属在哪里。
在组织结构中，把一项活动放在适当位置的基本原则，是使影响它的各种关系尽可能少。规则是：使关系尽可能少，但每一项关系都要发挥作用。
如果按照决策分析进行安置和按照关系分析进行安置之间发生冲突，一般尽可能地遵守关系的逻辑，把工作的指挥、规则和标准的制定以及工作的衡量和评价，安放在一个能纵览整个企业并深入思考各种影响的中心部门中去。
比如，多个科室均与睡眠相关，患者依次挂号就诊，流程冗长，改为医院组建睡眠中心，中心的负责人需要同各个科室的医生、平台的技师和护理人员一起工作，虽然中心整合耳鼻喉、呼吸、精神、麻醉科医生，共同为患者提供睡眠服务，这样流程最短。
不良的组织包括：
- 管理层次过多（基层、中层和高层足矣）
- 组织问题重复发生（由于机械的划分了组织，导致问题重复出现，比如医院信息建设把信息科和临床部门割裂）
- 太多人参加太多会（把召集许多人一起完成的事情减少到最小）
- 担心别人的感情（说明人员过多，创造额外工作，而非提升绩效）
- 不断重组组织（固定的烂组织优于不停的改变的组织）
好的组织应当按照关键环节、绩效目标和标准规范进行构架，而一般的组织，则是想办法避开不良组织的陷阱，糟糕的组织则一直处于不良组织里。
