花重金挖过来的高管，一年后相看两厌？这是薪酬模式没用对
导读：
在职场中，没有员工不想赚更多的钱，没有老板不想挣更多的利润！这是人心之所然！
但现实中，老板和员工对薪酬和工作质量的理解，往往不在同一个频道。
老板都希望员工承担更多责任，做更好的结果，这样才对得起他拿的工资。
员工都希望工作更少，责任更轻，工资更高。如何协调两者之间的矛盾，是很多企业必须解决的问题。
花重金挖过来的高管，一年后相看两厌？这是薪酬模式没用对！
老刘是一家传统制造业的老板，近年来公司发展一直不太顺畅，作为老板，他又当爹又当妈的，企业依然不见好转，深感身心疲惫。
一年前，他花了重金请了一个职业经理人，担任公司总经理。
当时谈好年薪20万，其中60%平均到月度发放，即每月固定工资1万元，另40%到年终计发，对于年终的8万，老板简单说明了要做考核，并根据考核结果来计算。
在这一年里，这位经理确实也很尽心尽责，对企业管理中的问题，也做了很多的变革，自认为应该可以拿满8万的年终奖。
只是受到市场环境的各种影响，工厂的业绩相比上年有所下滑，内部管理也出现了一些问题，还发生了一起较大的安全事故，造成公司不少的经济损失。
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到了年底的时候，职业经理人被老板叫到办公室，说过去一年的工作结果没有达到预期，然后只能给他的7折年终奖金，也就是说好的8万，最后到手，经理只拿到5.6万。
因为和心理的预期落差太大，一下子懵逼了，因为他觉得，市场环境不好，并不是他能决定的，公司的问题，也是历史遗留问题，没法一下子改变。
经理嘴上虽然没说什么，但是他离开办公室后，第一件事情就是更新了简历，随时准备跳槽。
经过这事后，这位职业经理人，再也不像过去一样尽心尽责，做什么事，都是敷衍了事，每天大部分时间，就是喝茶聊天，事不关己高高挂起。
老板对于他这种工作态度，越来越不满，因为公司每月给他固定1万的工资，实际连2000都不值，但是如果直接炒掉，又会涉及很多法律纠纷。
就这样，一年前被老板寄予厚望的高管，现在成为老板心中的一根刺，每天相看两厌！
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为什么会出现这样的结局？
底薪+提成的弊端：
加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
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思考：如何设计提成激励才是正确的方向？
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
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业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
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宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
花重金挖过来的高管，一年后相看两厌？这是薪酬模式没用对！
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
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KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
