管理会计之老板篇（一）——转型是再投资

国家在转型，企业在转型，到处听到的都是转型。国家转型，经济下滑；企业转型，利润下降。不论国家还是企业，不可能一个模式永久高速发展，到一定阶段之后会遇到瓶颈，如果在高速发展的时候已经开始考虑转型的问题，可能基本不会感觉到瓶颈，也不会有震荡。可是，这种理想状态很难达到，在此，只探讨企业转型。

其实企业转型就是再一次投资，利润下降不是成本增加而是投资在增加。投资和成本是两个完全不同的概念，投资就意味着未来可能会有收益，而成本就是消耗掉了。当带着投资的眼光来看转型的时候，各种担忧就会少很多。如果可能的话，还可以事前预估出投资成本的范围和转型的周期，此时的转型的速度会快很多。

企业在成立的时候是从0到1，需要资本和人力的投入。转型的时候是从1到10到100，也同样需要资本和人才的投入。只是两者的投资方式的差别比较大，初始投资都是要拿出真金白银，但转型的时候基本不需要股东拿真金白银出来而是企业利润的减少。

不知道企业老板是不知道转型就是投资呢？还是明知道转型就是投资却无法从控制成本费用的角色中转换过来呢？总之，很多的中小企业在转型的过程中痛苦不堪，产品和市场逼着企业转型，可是管理模式却没有任何改变，老板痛苦、高管痛苦、员工也痛苦。

当从投资的角度来看转型的时候，对于很多的投入是能接受的；但如果从成本费用角度来看，会觉得这种改变增加了这么多的成本和费用，收入却没有很大改变，是不是值得这样去做？比如研发投入和人才引进投入的表现形式是费用，并且短期内很难看到效益，企业是把这部分看作投资还是看作费用？如果是投资，意味着未来会有高额利润弥补（当然也可能会是投资失败），既然是投资要承担风险，那投还是不投是决策问题，一旦决定投资，该花的钱就要花。如果是费用，那没有产出的费用是否有必要？即便决定要花这笔费用，因为看不到直接受益，过程中会遇到很多人为的阻碍。

比如大家都知道真正的成本管控是在研发阶段，且研发最大的投入实际上是人才的投入，可有多少企业愿在研发环节重金投入？但没有研发阶段的投入，那后端的成本费用将可能失控，比如已经是成品的产品如果不符合客户要求，岂不是损失更大？产品不符合客户要求，意味着技术不过关，意味着将被市场淘汰出局。

转型期徘徊几年都是很正常的事，但就是这个徘徊期增加一年，得增加多少投入（利润下降）？近亿的企业每年小几百万没商量，几个亿的企业每年大几百万甚至上千万都有可能。

即便产品和市场不需要转型，但随着企业规模的扩大，管理也需要转型，否则到一定的规模之后收入增长利润不见长或是收入增长缓慢成本增加很快。

企业老板对转型有了比较客观的认识之后，转型就已经成功一半了。转型是再投资、是企业资源的再配置，企业资源向哪里倾斜，哪块的业绩就增长很快。得先有投资才能有收益，所以转型期该投入的要投入，不能一味地把投资当作成本费用来控制。这样，不论财务还是业务，压力都会减少很多。