不懂销售的总经理

“你想个办法赶紧把他叫出来，不然咱的成本预估就得重新做了。” 项目负责经理老闻抹着额头上的汗，着急地对同时被他叫出谈判现场的市场总监魏珊请求着。

这个场景后来很多次曾出现在魏珊脑海里，引起她会心的一笑，那真是一段峥嵘岁月啊，也是创造了一小段历史的岁月。

魏珊曾经是一家外企的产品线经理，那个其实不懂销售但却凭借着专业的管理经验完成了混乱的收购后团队整合，又快速把公司业绩拉升了到了市场数一数二地位的总经理，那个远离家庭、独自生活在北京却洁身自持的新加坡高管形象却一直霸屏她心目中最强老大的形象，没有之一，跟她抱同样想法的同期经理不在少数。

总经理姓蔡，用新加坡的语言是Chua，他内向、不爱交际，喜欢音乐和读书。刚刚到大陆时，他的普通话真是烂啊，大家每每在开完会之后都会拿着自己记得乱七八糟的的笔记本相互确认一下内容，因为Chua虽然不喜交际，却非常擅长长篇大论的演讲和业务讨论，语速不快、吐字不清，甚至经常使用倒装语句，大家对于一些来自他的决策、建议只能采用“顺手拈来”的方法做记录，所以会后经常发现笔记是潦草的中文、英文、拼音混杂着一些符号组成的，时间长了恐怕就会形成多个“难解之谜”

Chua的管理就是在这样的氛围里开始的。

人慌马乱的团队并购只用了半年的时间，在这期间他采用了以塑造流程为主旨的组合拳，魏珊所在的市场部成了Chua的倚重，当然也是他越来越合手的工具，也就顺理成章的成了公司快速上升期的最大受益者之一。

“他不懂销售，看他怎么管！”

这最初在几个封疆大吏口中经常被提到的，他们说得没错儿，这位跨行业、空降过来的总经理既不认识大客户，也不怎么主动拜访客户，更不参与具体的项目，本文开头的一幕就是北区总监按照以前的工作习惯邀请他参与一次大项目谈判现场发生的。他不是特别很大陆客户在谈判时使用的一些小手段，被客户以“温水煮青蛙“的技巧引领着答应了好几个增加成本的要求，使得当时的项目经理非常被动。

事实证明，他确实不懂如何去卖东西。

但这一点不妨碍他一步步成为了最强总经理。针对大区总监对于他不懂销售的质疑，他轻描淡写地回应：“我是不会具体去卖东西，但我的职责是管理你们这些卖东西，我们最好各司其责。“

在管理上他确有一套。

首先是政策透明化。以前，产品对代理商价格是公司内部最大的秘密，只能由大区总监来把握，大区内的代理商拿货价格都是大区总监或者省级销售经理来拿捏，

市场部的主要职责就是做做活动、开开会、搞搞对内对外的培训。

Chua来之后第一个举措就是建立了半年一次的全国代理商老板会议，在这个会上做的最主要的两件事就是由产品经理宣讲产品对代理商价格和同时期公司对代理商和客户的促销政策，这就相当于把价格透明化了，干劲利落的切掉了大区总和省级销售经理的一大块蛋糕。

市场部，更具体地说是产品经理被推到了风口浪尖上。

刚刚开始的几次，大区总们装疯卖傻的集体投诉到了Chua的总经理办公室，宣称市场部如此行事会大大损伤公司的毛利率，如此透明的价格也会直接削弱我们的竞争优势，业绩下滑由谁来负责？

Chua的回复很简单，价格透明化是他主推的，市场部是在执行他的指令。关于这种情况下“业绩会下滑“的威胁，他又出了第二招，每两周一次的项目汇报会，也是由市场部主持并最终给他做总结汇报。

二十年前，SAP还没有这么普及，基本上公司的业务管理都是以Execl表为主的，也没有腾讯会议之类的开会软件，这种业务会都是公司统一购买电话会专线来开的，好像费用也不低。

魏珊记得最初的几次项目汇报会Chua都会上线旁听，要求她们用统一的表格来分别管理，主要按三个月内可以下订单、可以进入招标流程、可以确定采购意向几个标准来统计每个区的业务状况，每个大区分时段上线，每次开会都会耗费她一整天的时间。

随后Chua又把特价审批、市场活动预算等内部资源和这些会议输出做了相应的链接，很快的，魏珊发现，销售们不在故意糊弄这些数字，会非常认真的准备汇报，甚至有的心细者会在会前、会后都再打电话沟通。

慢慢的，随着很多政策的透明化，Chua对各部门执行政策的公平化也有了严格的把控，公司的文化都在发生着变化，内部信任开始增强，没了很多以往的内耗，那些心机、算计都转移到了市场竞争上，公司业绩快速的拉升起来，总公司内部团队排名中国很快的超过了日本、欧洲，成为了除美国之外的第二强团队。

而这一切，都是拜这个“不懂销售“的总经理所赐。