树立正确的咨询观

树立正确的咨询观

—— 何伏   毕马威高级咨询师

正确的咨询观，包含两个方面的内容：一是被咨询企业成熟的心态，二是咨询公司理性负责的态度。作为被咨询方，也就是企业，让咨询公司来协助自己解决问题是核心；而作为咨询公司，根据客户状况，带给客户正确的期望值乃是咨询成功的关键。中国企业虽然了解自己企业的情况，但缺乏工具和方法。现在大家都认为国际咨询公司实力更强大，它们虽有工具和方法，但由于不熟悉中国文化，对中国客户的理解有时又难以做到准确。因此一个好的项目，一定是以双方坦诚深入的理解为开始的，这是影响咨询项目成败的关键因素。

一、企业找咨询要明确期望。1935年，麦肯锡有个叫Marshall Field的大型百货公司客户。当时经麦肯锡诊断后，董事会对詹姆斯·麦肯锡说：“那么你来做吧，由你来执行。”詹姆斯·麦肯锡进入这家公司后就大刀阔斧进行整改，结果因触犯客户内部的矛盾而前功尽弃。詹姆斯·麦肯锡因此郁郁而终，并在临死前留下了一条重要的训示：“做咨询时一定要保持独立性，不要过多干预客户的内部事务。”这条戒律在未来几十年中深刻地影响着麦肯锡。但是，“保持独立性，不干预客户内部事务”这种以完成咨询方案为目标，不与企业组织绩效挂钩的咨询方式，在中国企业看来，属于典型的“理论化”和“理想化”，难以被接受。    

中国企业大多能够认识到自己在管理方面的不足，并且模糊地知道问题所在和大致的行动方向。因此咨询公司如果仅关注策略制订，在企业看来是画饼充饥，往往很难得到认可。中国企业往往期望的是咨询公司能够提供一套完美的方案，拿来就直接能用，彻底提高企业管理水平，规范企业管理行为。开始企业可能是希望得到咨询公司在策略上的指导，但是在得到策略上的指导之后，又觉得不够实在，往往希望能够得到如何进一步实施的方案，甚至干脆把人挖过来。

客观地讲，咨询公司与客户的关系应该是平等的。咨询公司作为在某一业务领域和方法上比较擅长的一方，和客户一同工作，通过对客户问题的诊断，与企业共同寻找解决方案，最终肯定还是应该由企业做出决策，去落地实施。所以，中国企业如果要找咨询公司，尤其是找国际咨询公司合作的话，这种观念一定要转变过来。

二、咨询公司要深入理解客户状况。咨询师要做的第一步就是融入。很多人有个误区，认为我是咨询师，我是顾问，我说的客户就应该做。只能说这些人太不了解咨询了。客户凭什么听咨询师的？客户有自己的优势和经验，咨询师又凭什么让客户公司的管理者听你的呢？在与客户的交流中，咨询师要在各个环节展现自己的专业能力。作为咨询师，第一步不是发挥专业能力，而是融入客户、融入团队、融入咨询文化，在融入的过程中让客户接受自己的观点、经验，从而踏上百万咨询师之旅。企业在选择咨询公司开展战略咨询项目的过程中，就出现过许多咨询公司不了解企业而闹出笑话的故事。如果中国企业要找国际咨询公司合作的话，理解就会变得更加重要，因为他们往往很难理解中国的文化特征及其对企业管理的影响。比如从国际咨询公司原有的市场环境来讲，也就是从他们做的很多国外企业来讲，由于商业环境（像法人治理结构、董事会与股东、管理层的关系、商誉诚信等）非常成熟，没有必要更多讨论这些基础部分的问题。但是在中国，这些问题可能是管理当中的根源性问题。因为中国许多企业的管理问题更多集中在文化和机制层面，所以咨询公司不能仅仅盯住策略、流程等表层的东西，必须站在中国企业的视角去理解企业面对的问题和思维框架，重视对中国企业文化的熟悉和变革，在中国企业文化大背景下来考虑解决管理的策略性问题，只有这样，咨询方案才有可能对症。咨询公司进驻企业，尤其是国际咨询公司进入中国市场，一定要学习了解中国的文化，学着按照中国市场的状况进行策略调整，而不是武断地告诉客户：“你的做法不对，应该按照我的说法来做。”如果国外咨询公司不能理解中国客户的真实状况，真正地替客户着想，“中国企业不敢用他们”的状况恐怕很难改善。

准确定位彼此有的企业会偏信咨询公司的建议，让咨询公司做了过多公司应该干的事情，或者是把过多战术问题交给了咨询公司，这些都是过度依赖顾问的表现。还有的企业不知道项目的结果是要企业自己去落实的，所以高层投入有限，把和咨询公司一起制定战略的工作交给一线或中层管理人员去推动，或者将内部业务发展和战略变革交给了中层管理人员和咨询顾问去执行。同时，忽视了自己的团队建设，干一单子买卖，没有形成自己的战略制定能力和团队，没有学会运用分析工具，没有提高管理能力，或者没有在更大的团队中形成积累和分享。这些都是因为没有搞明白双方的角色定位。有人曾形容，一些企业找咨询公司就像找情人，一方面求之若渴，另一方面却又倍加警惕，时刻防范，老是担心弄不好，会搞得个“鸡飞蛋打”。而咨询公司服务企业，却又像媳妇伺候婆婆，贴身吧，没有了价值感，若即若离吧，企业又说服务不到位。因此，咨询公司无论怎么努力，企业往往还是左看右看，却“上下”都不顺眼。

企业与咨询公司合作，本身就是一个矛盾。他们就像一对刺猬，想依靠对方彼此取暖，协同发展，可又怕对方“扎”着自己，最终让自己一无所获。于是，他们总是在博弈中合作，在合作中博弈，甚至在分分合合、吵吵闹闹中携手前行。凭借本人十几年的咨询经验，通过多家千亿规模公司的多年合作，凭借近百个项目的咨询经验，总结认为：咨询公司不是老师，不是教练，也不是医生，更不是企业自己的高管。之所以说咨询公司不是老师或教练，这是因为“老师、教练”是与“学生”相对应的角色。这样的对应往往就意味着老师比学生更高明，学生不懂的，老师全懂；学生不会的，老师全会。对于学生不会的作业，老师也完全有能力“越俎代庖”。而我们知道，在实际情况中，这是不可能的，咨询公司不可能在所有行业都有丰富的经验，而被咨询的企业，其问题更是千差万别，咨询公司不可能“一招鲜，吃遍天。”而医生呢？他通过“望闻问切”，诊断出病人的症状，然后开出一张药方，就完事了。碰上一个不负责任的医生，可能直接给病人一张“包治百病”的药方。而这张药方，到底能不能彻底治好症状呢？天知道。

至于把咨询公司当成自己人一样使唤，指望他们在关键时刻，直接代替自己的团队，代替自己的销售部、市场部，到市场一线冲锋陷阵，那更是不现实的。咨询公司是合作伙伴，是工具和方法的提供者，是经验和知识的分享者，是创新思路的灵感点和鼓励者，是内部变革的催化剂。咨询公司擅长和拥有的是先进的思维、工具和方法，包括有很多数据库和资源库，可以把这些东西分享给你。比如，咨询公司可以告诉你，别的优秀企业是怎么做战略的，如何将战略分解成战术，又如何将战术分解为动作，方法和逻辑是什么，并告诉你操作的要领与关键，甚至还可以通过看你的演练与操作实践，然后告诉你哪里还欠点火候。引进咨询项目，真正是咨询公司领进门，修行提升靠个人。只有正确认识咨询公司的价值及作用，才能摆正心态，量力而行，从而在咨询公司的指导下，一步一个台阶地进步。

2022年10月22日星期六   于武汉大智无界·空中小镇