苦练产品竞争力课程收获与思考

我的工作经历中，有过华为IPD开发流程的历练，接受了华为的组织形式和文化熏陶。这几年也跟随大华CPD开发流程一路走来，经过了多次研发组织的变革和调整。这次，听了原华为高层管理者讲  研发组织进化之路，我听了2遍，接受了更高维度的思维洗礼，也触发了一些思考。

收获回顾：

1. 大华目前的组织形式，经历着或者说跟随着华为营收200亿迈向2000亿级，研发1万人到研发6万人的规模时期。我想，大华坚定变革的信心应该源自已经在华为验证跑通过的路子。大华深化变革的原因，应该源自公司规模朝千亿营收迈进，需要能适应更大规模协同作战的组织形式。

2. 大华最近几年，矩阵式组织架构的演变，是产品开发和工程开发提升整体协同效率的需要。一个加强连和一个独立旅的组织职责不同，所背负的组织成绩不同。它的作战方式和人员协同结构就要发生变化。战区主战，军种主建的格局，能够掌控整个国家的安全与主权，这种思想应用于我们这样的企业治理，自然也不在话下。打开上帝视角，看目前的组织形式，足以支撑大华1000亿梦想，不需动摇。需要的是不断审视在效率，效能上的问题，进行局部调整，使之足以支撑业务发展。

3. 关于研发部门的重量级团队运作机制。首先责权利对等才是重量级。“责”是对经营负责，对竞争力负责，对质量和客户满意负责。“权”是对决策和预算分配的权利。“利”是对评价和激励等利益。重量级团队的决策机制，基于共识。这里面有一个有意思的权力设置：IPMT主任有额外的一票否决权，但没有一票通过权。是为了避免冒进。同时，如果决策中如果没有失败的项目，决策或许过于保守，要避免保守。这种设置，充满了平衡的智慧。既不能为了保住乌纱，少犯错误而保守，也不能因为主官头脑一热，冒失激进，蛮干快上导致重大损失。不能不来，也不能乱来。

4. 研发组织优化，是各级研发主管的责任。要主动发现组织存在的问题，明确要解决的问题，管理好由此带来的风险，不做布朗运动。这是对主管的责任心要求，现行的流程体系，组织架构无法顾全到很多细节问题。主管们，要在自己的范围内，发现问题，在子流程，子系统中寻求问题解决，作出应有的行动，承担起责任。不可因为，“流程就是这样设置的”就放不开手脚。回观我们产品线，无论是 三级质量红线，还是项目风险管理矩阵，项目成本控制模板，PMS项目开发模板都属于主动发现存在的问题，而提出解决方案，并不断实践完善的过程。

行动思考：

结合研发组织进化之路这个题眼，作几点在我所能影响的组织范围内的思考：

1. 在AI普及化的背景下，“AI品鉴”这件事已经在PM群体，深入人心。同时看到一个比较突出的问题，一线开发人员极少去品鉴自己所参与的项目。你需求写成啥样，我就照着怼出来。到底产品效果如何？流程中没让我去关心，我也没工夫去关心。导致开发人员的产品感官反馈链路不存在。因此，在2020年，AI品鉴2.0阶段，我们除了强化AI品鉴提出的问题，解决闭环，有一个非常重要的举措就是全民参与。尤其是，重点开发人员投身其中，AI品鉴2.0的主题词是“全民体验官”。增设“首席体验官”的角色。这些人是必须重度参与产品性能和用户体验环节，并进行量化积分。"首席体验官"名单，采用动态管理，根据参与积极性和输出情况，以一定周期刷新名单，给与相应的鼓励。2020年推出，AI品鉴2.0：全民体验官。期望通过这样的组织优化，激发全民参与的热情。

2. 去年我们讨论了AL的角色期望，并设立几个AI业务领域的AL负责人。目前来看设立的几个AL角色领域，吕扬慧，张鑫炯，周晶几个人因为业务属于热点，需求驱动也比较多，长效运转起来了。其他部分，看到的动作还不多。需要一个相对体系化健全的组织形式将AL机制阐述清楚，并在AL在角色上的时间投入以及资源配给与明确定义，制定PBC承诺。定期像重点项目review一样来看AL的进展，阶段性成果和求助。2020年，成立AL业务委员会，建立AL运行机制，AL角色发挥更大的主体价值。