系统思考敏捷转型

今天上午看了一上午《SAFe 4.5参考指南》，有几个关键的收获。并结合今天听了《华为团队工作法》，讲到对人的管理，包括人的进和出以及培养等，这让我又急切的想再多研究研究系统思维这件事，又继续听了《系统之美》和《系统思考》这两本书。汇总下来，总结一下今天的收获，并以此来说一下敏捷转型的关键，相信能把握以下这十个点，就没有可能转型不成功。

001 系统思维

系统是由元素、关系/结构/模式以及功能三部分构成。系统思考即整体思考。系统有一个特性：只要不改变系统的内在结构和功能，即使替换所有的元素，系统也会保持不变，或缓慢变化。改变有两种模式，第一序改变的是元素，也就是“状态改变”，第二序改变的则是关系，也就是“模式改变”。第一序改变：系统内改变，改变状态，改变体验。第二序改变：对于系统的改变，改变模式，改变结果。

例如一个系统出现问题，如果内在的关系和功能都没有改变，即使换一个人、换一个团队，这个循环依然不会有改变。再例如一个人也是一个系统，如果一个人的心智模式没有改变，即使他换10份工作、20个女朋友，最后也会陷入同一类麻烦。

那么对于一个组织来说也是一个系统，例如我们现在的研发部，要去做敏捷变革，即使局部提升效率，对整个系统影响也不会产生巨大的改变。那么要想产生巨大的变革，就需要改变模式，例如团队拆分、开发模式、产品设计模式、开发流程、思维方式、价值观原则等等这些整体去改革，最终我们的敏捷转型将必然成功。然而转型失败的绝大多数都没有用到系统思维。

所以，敏捷转型得以成功的最核心是系统思考。

002 价值

一切围绕价值，一切围绕结果为导向，一切工作围绕“在最短的可持续前置时间内交付最大的客户价值，同时向客户和社会提供所能达到的最佳质量。高昂的士气、安全的实施、客户的满意。

”而不是围绕敏捷是不是5级，DevOps是不是3级了。千万不能跑偏，跑偏了，必将失败。

003 领导力

精益屋的地基是领导力，可见领导力对于当代管理有多么多么的重要。领导力在西方管理学是指一系列的管理方法与工具，当然也包括管理自己和影响他人。同时，德鲁克说人人都是管理者，因为现在每个人都是知识工作者。德鲁克将知识工作者定义为：“比他们的老板更了解他们所做工作的人。”领导者需要不断释放知识工作者的内在动力，不断挖掘知识工作者的内在动力，让他们深入参与企业的目标。

004 安全的场域

领导者要构建安全的场域，安全是激活知识工作者内驱力的关键。如果缺少安全感，谁都不会讲真话，开会就会变成只有领导说话，底下人谁也不说话了。就算底下人发现问题，也不会主动说，怕担责任。失去了安全，人人自危，那么再也不会有创新，再也不会有自组织。

005 终身学习

领导者必须接受培训，并成为培训师，用学习者的方式思考和处理问题。这就跟《华为团队工作法》中讲的管理者必须会培训下属，因为培训的责任不能委派给其他人。正如戴明所说：“这项责任是不能委派给其他人的”。敏捷领导者需要引领变革、发展员工、释放知识工作者的内在动力、知晓方法并强调终身学习，并构建学习型组织，书中原文说：敏捷领导者应该博览群书，扩大阅读的广度，与他人分享阅读观点，并在相应的环境中发起读书俱乐部。这些都跟《华为团队工作法》不谋而合。所以只能说好的管理都一样，不好的管理可能各种都有吧。

006 使命与价值观

约翰·拉岑贝格说：“寻找那些与你有相同价值观的人，大家一起去征服世界”。《华为团队工作法》中在招聘的部分也讲到使命与价值观的重要性。文化对组织的影响是巨大的，我们要招到符合我们文化和价值观的人。对于推广敏捷和敏捷转型，最核心的工作就是让大家把敏捷12条原则和SCRUM的5个价值观（尊重、信任、勇气、承诺、开放）深入人心，彻底内化，这时就是我们转型成功的时刻。

007 透明

敏捷的核心支柱就是透明，因为透明才能产生信任，才能更有利于自组织的形成。如果无法透明，就无法决策。透明的核心就是利用看板，利用好各种会议，不断从上至下的透明的传达信息。从上至下和从下至上都透明了，管理将不再是难事。

008 质量内建

戴明有一句名言，说：“检查既不会提升质量，也不会保证质量。检查进行得太迟了。质量，无论高低，都已经存在于产品中了。质量在产品和服务中是无法被检查的，只能内建进去。”质量就是我们的命，如果失去了质量，建造的再快，最终也是垃圾。没有质量的产品是没价值的产品。

009 流动

无论是看板、DevOps、Scrum核心都是流动，快速的流动，快速获得反馈，持续获得正反馈，加速系统进化。拥抱失败，如果真的会失败，也希望越快越好。

010 持续改进

PDCA循环的关键是持续改进，持续优化我们的系统。利用早会、迭代回顾会等，不断反思回顾，持续改进。

ok，以上十点就是敏捷得以转型成功的关键了。我相信我们今年敏捷必将大获成功。